Kas igasugune kokkupuude töötajatega tähendab „töötajatega tegelemist“?
Olen täheldanud, et üks levinumaid diskussioone juhtimiskoolitustel seisneb selles, kas ja kui palju juhid ikka oma töötajatega tegelevad. Uuema põlvkonna juhtimisteemasid käsitlevad koolitajad kipuvad juhte sageli negatiivselt hindama, väites, et need ei võta piisavalt aega oma „töötajatega tegelemiseks“. Juhid ise sageli selle väitega nõustuda ei taha, sest nende hinnangul nad muud ei teegi kui „tegelevad oma inimestega“. Kus on tõde?
IGA JUHT TEGELEB OMA TÖÖTAJATEGA IGA PÄEV
Usutavasti on siinjuures õigus mõlemal osapoolel. Segadus tekib vaid sellest, kuidas oma inimestega tegelemist määratleda? Näiteks ütlevad paljud juhid koolitustel, et nad peavad oma töötajatega nii palju tegelema, et nendel ei jää üldse aega juhtimise ja strateegiliste teemadega tegelemiseks. Samal ajal võivad sellesama juhi töötajad aga rahulolu-uuringus väita, et juhil pole üldse oma töötajate jaoks aega. Paradoks, kas pole?
Lähemal uurimisel võime aga leida selgitusi sellele segadusele küll. Nimelt mõtlevad juhid seda olukorda kirjeldades „inimestega tegelemise“ all nende tööalast toetamist, mille vältel nad oma töötajatega pidevas suhtluses ning kontaktis on: kohtuvad, helistavad, e-kirju vahetavad. Selle põhjuseid võib üldjuhul olla 3:
a) Ebakompetentsed töötajad – töötajad ei saa lihtsalt oma tööga hakkama, mistõttu peab juht osaliselt nende tööd tegema;
b) Liiga vähe iseseisvad (sõltuvad) töötajad – töötajad on küll kompetentsed, aga nad ei taha võtta vastutust, mistõttu käib ka kõige väiksemate otsuste tegemine juhi tasandil, mis praktikas avaldubki juhi poolt suure osa oma töötajate töö tegemist (töötajad kaasavad juhti olukordadesse, mida nad võiks/peaks juba ise ära lahendama).
Loe iseseisvate ja sõltuvate töötajate kohta lähemalt artiklist “Mida teha abitute töötajatega, kes vastutust väldivad, ja ka nendega, kes meeskonnas FIE’dena käituvad?“.
NB! Selle punkti juures ei tohi ära unustada ka seda, et sageli juhid ise põhjustavad sõltuvate töötajate teket – nad ise kujundavad tööprotsessid, kus spetsialisti töö/otsused peavad olema juhi poolt kontrollitud või kooskõlastatud. Selle sündroomi põhjuseks on üldjuhul kas „juhi spetsialistilõks“ (juht ei oska spetsialistitööst lahti lasta) või „juhi ebakindlus“ (juhile meeldib võimu ning kontrollitunne, mida kõigi ja kõigega kursis olemine talle pakub).
c) Kriisiolukord – muudatuste ja kriiside kestel vajavad meeskonnad üldjuhul selget ja kindlakäelist juhtimist, sest selle puudumine võib segadust ning ebamäärasust juurde tekitada. Meenuta näiteks viimast suuremat kriisi (näiteks 2020 kevadel C19 algus), ja seda, kuidas teie meeskonna või organisatsiooni juht käitus. Kas ta sinu hinnangul lõi selgust või segadust juurde? Kui juht on harjunud oma meeskonnast psühholoogiliselt eemal olema, ning jätkab seda ka kriisiolukorras, võib see lõppeda meeskonna jaoks halvasti.
Nende 3 olukorra puhul on ilmselge, et juhid „tegelevad“ justkui oma töötajatega väga palju. Siiski lähemalt vaatlusel avastame ikkagi, et juht tegeleb või toetab nende vältel inimest tema tööga, mitte „ei tegele inimese endaga“. Mida see veel tähendada võiks?
KÕIK TÖÖTAJAD TÖÖTAVAD ISEENDA HÜVANGUKS ORGANISATSIOONIDES
Mulle väga meeldib ütlus, et kõik töötajad töötavad iseenda hüvanguks organisatsioonides, mitte organisatsioonide hüvanguks. Ja kui organisatsioon pakub inimesele võimaluse ka isiklikult oma unistusi ja eesmärke selles organisatsioonis ellu viia, on töötaja valmis selle organisatsiooni nimel ka täielikult pühenduma.
Selle lohiseva mõtte tuumaks on lihtne tõsiasi, et kõik töötajad on töötajatena rollides. Rollid võivad vahetuda, kui nende töökohad vahetuvad, aga inimestena jäävad nad alati iseendaks. Ja kui nad tunnevad, et organisatsioon ning juhid mõtlevad ja pingutavad ka nende kui inimeste (mitte ainult töötaja) heaolu ja vajaduste nimel, ongi nad valmis sellistele juhtidele ja tööandjatele väga palju enda poolt pakkuma.
Selle eeltingimuseks on aga juhtide poolne siiras huvi mitte ainult töötaja käekäigu ning tulemuste vastu (töö juures), vaid inimese käekäigu ja tulemuste vastu (elus tervikuna). Kas aga eespool kirjeldatud 3 olukorras on juhi fookus töötaja käekäigul või inimese käekäigul?
Kuigi juht võib nende 3 stsenaariumi korral küll oma inimestega väga palju koos olla, suhelda ning lõputult e-kirju vahetada (tekitades juhile tunde, et ma ju „tegelen nendega kogu aeg“), ei pruugi inimene tunda selle vältel kordagi, et juhti huvitaks inimese enda käekäik. Nendele tundub, et nad on lihtsalt vahendiks juhile tema ja organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
KRIISIJUHTIMISEST INIMESTE JUHTIMISENI
Tegelikult võib kõiki eespool kirjeldatud olukordi nimetada kriisiolukordadeks. Sõltumata, kas juhil on meeskonnas ebapädevad või liiga vähe iseseisvad töötjad, või on nad hetkel lihtsalt läbimas suurt muutust, võib kõiki neid olukordi nimetada kriisiolukordadeks, kus juhid põhjendatult tunnevad, kuidas nad tegelevad päevast-päeva „tulekahjude kustutamisega“. Ja ilmselgelt pole ühelgi juhil aega tegelda oma meeskonna ja töötajate sügavamate vajadustega, kui kogu aeg midagi põleb.
Kuni sellised olukorrad on ajutised, võib seda õigustada tööjõupuudumise vm praktilise põhjusega. Kas sa aga leiaksid õigustust ka juhile, kellel jaoks on selline olukorda permanentne? Kui professionaalseks juhiks teda üldse pidada võib?
Usutavasti just seetõttu öeldaksegi, et 3. põlvkonnad juhi üks olulisimaid tunnuseid on proaktiivsus meeskonnas ja töötajatega toimuvate protsesside suhtes. Kui 2. põlvkonna juht on proaktiivne ainult töö- ja äriprotsesside suhtes, broneerib 3. põlvkonna juht teadlikult aega meeskonna ja töötajatega tegelemiseks. Ja seda mitte ainult tulekahjude kustutamise (eespoolt kirjeldatud 3 olukorda) ja töötajate tulemustega tegelemiseks, vaid need juhid on muutunud proaktiivseks oma meeskonnas töötavate inimeste enda suhtes. Mida see ikkagi praktikas tähendab?
VÕTA 20:80 PRINTSIIP KASUTUSELE KA JUHTIMISES
Praktikas tähendab see väikest mõtteviisi muutust. Kui 2. põlvkonna juhti huvitab küsimus „Kuidas sinu tööga läheb?“, siis 3. põlvkonna juhti huvitab küsimus „Kuidas sul endal läheb?“.
Kui 2. põlvkonna juhti huvitab see, kuidas organisatsioon areneb ja edukaks saab, siis 3. põlvkonna juhti huvitab, kuidas töötaja areneb ja edukaks saab? Põhimõtteline erinevus, kas pole?
Loomulikult võib siin kohe tekkida küsimus, aga mis saab siis organisatsiooni tulemustest ja arengust, kui juhid proaktiivselt töötajatega tegelema hakkavad?
Ma arvan, et hea viis enda jaoks seda lahti mõtestada on läbi 20:80 printsiibi, mille kohaselt annab 20% pingutus juba 80% tulemustest. Seda juhtimisse rakendades võid võtta näiteks eesmärgiks 80% ajast tegelda proaktiivselt töö, tulemuste ja protsessidega, ning 20% ajast proaktiivselt inimeste endaga.
Kui see printsiip paika peab, toob 20% teadlik panustamine inimestesse sulle juba 80% nende pühendumusest (hetkel on see Eestis keskmiselt 25%). Mõtle, missugune mõju võiks olla sinu meeskonna tulemustele, kui 80% meeskonnaliikmetest endast päriselt maksimaalse annab. Miks nad peaksid seda tegema? Sest nüüd nad tunnevad vastu, kuidas sina juhina omalt poolt nende nimel maksimaalse anda püüad.
KÜSIMUSED MÕTISKLEMISEKS JUHILE
1) Kui palju sa täna 10 palli skaalal teadlikult oma inimeste ja nende arenguga (mitte tulemustega) tegeled?
2) Kas hindad oma inimestega tegelemist nendega rääkimise ja e-kirjade vahetamise hulga baasil, või hindad ka sisu, millest te räägite – kus on fookus, kas tööl või inimesel endal?
3) Mitu % sa hinnanguliselt oma meeskonnast tunned olevat täielikult sinuga samas paadis – nad mõtlevad kaasa, on aktiivsed, tulevad uuendustega kaasa, on abivalmid ja paindlikud jne? Kas see on kõrgem kui Eesti keskmine 25%? Kas sinu elu lihtsustuks juhina, kui see kasvaks 80% peale? Mida oled valmis selleks ette võtma?
Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja
