NII SUURENDAD OMA TÖÖTAJATE PÜHENDUMUST 2023 AASTAL. JA SEELÄBI KA NENDE TÖÖRÕÕMU JA TULEMUSI!
Kas oled kuulnud väidet, et otsene juht on oma meeskonna kõige olulisem motivaator? Seda koolitustel välja öeldes näen sageli juhtide kortsus kulme, sest paljud juhid ei taha tunnistada oma rolli tähtsust töötajate tööalasele käekäigule ja tulemustele. Kus asub tõde? Ja mida sa saaksid arvestada 2023. aastal oma töötajate juhtimisel?
TÄNAPÄEVA-INIMENE OTSIB SUUREPÄRAST TÖÖD
Suure rahvusvahelise uuringufirma Gallup tegevjuht Jim Clifton ja sealne juhtivteadlane Ph.D. Jim Harter on sellisele küsimusele vastuse leidmiseks üllitanud raamatu “It’s the Manager” . Raamatu kirjutamisel on aluseks võetud viimase 30 aasta juhtimiskirjandus, erinevate teadusasutuste teadustööd ja Gallupi enda viimase 80 aasta uurimisandmed, mis sisaldavad kümneid miljoneid intervjuusid töötajatega/juhtidega enam kui 160 riigist. Mis järeldusteni nad jõudsid?
Nad tõdevad, et kuigi organisatsioonide “töökeskkonnad” on viimase 30 aastaga läbi teinud tohutult suure muutuse, ei ole “juhtimiskeskkond” selle aja jooksul väga muutunud.
Sellest tulenevalt on paljude organisatsioonide tänane juhtimisstiil maha jäänud sellest:
1) kuidas inimesed/töötajad täna oma elu elavad;
2) kuidas nad oma tööd teevad (nt kaugtöö ja internetiseerumine);
3) kuidas nad oma tööd mõtestavad ehk mis on nende jaoks tööl käimise mõte ja tähendus?
Nende uurimustöö suurimaks avastuseks oligi 3. punktiga seotud tõsiasi, et inimeste unistused on 30 aastaga oluliselt muutunud – kui varem tähtsustasid inimesed eelkõige pere loomist ja isikliku kodu omamist, siis täna otsivad inimesed (eriti nooremad) eelkõige suurepärast tööd.
Suurepärase elu TOP 3 tegurid 80 aastat tagasi:
a) Turvatunne;
b) Toit ja peavari (minimaalne sissetulek äraelamiseks);
c) Perekond, oma kodu ja rahu.
Suurepärase elu TOP 3 tegurid täna:
a) Turvatunne;
b) Toit ja peavari;
c) Suurepärane töö ehk põneva sisuga töö, mis inimest arendab ja pakub ka head sissetulekut.
Kuidas aga defineerida “suurepärast tööd”?
Vilets töö on töö, kus sa saad väga madalat palka ja töötad vähem kui 30 tundi nädalas (kuigi sooviksid töötada rohkem).
Hea töö on täistööajaga töö organisatsioonis, kus sa töötad vähemalt 30 tundi nädalas ja sulle makstakse “õiglast palka” (a la Palgaturu Uuringu alusel).
Suurepärane töö sisaldab kõiki “Hea töö” tunnuseid + rahuldustpakkuv ja tähenduslik töö, kus inimene tunneb, et ta reaalselt areneb ja õpib uusi asju.
MIKS ON SUUREPÄRASE TÖÖ TAGAMINE OLULINE?
Muidugi võivad palju juhid siinjuures öelda, et nooremad töötajad võivad tahta, mida iganes, sest nende kogemusel ongi nooremad tööotsijad nõrgaks muutunud ja ei oska enam tööd ning töö tegemist hinnata. Pealegi pole juhi töö muuta oma töötajate elu suurepäraseks, vaid näidata omanikele tulemusi, eks?
Tegelikkuses pole aga küsimus töötajate õnnelikumaks muutmises, vaid tõsiasjas, et suurepärast tööd omavad töötajad on oma tööle rohkem pühendunud. Ja siin tuleb sisse otsene juhi ja organisatsiooni kasu, sest uuringute kohaselt loovad pühendunud töötajad oma tööandjale rohkem väärtust 5 erineval moel:
(1) Nad toetavad oma tööga rohkem meeskonna/organisatsiooni käekäiku;
(2) Nad keskenduvad probleemide lahendamisele, mitte nende juurde tekitamisele;
(3) Nendel on vähem (paljudel ei ole üldse) tööga seotud vigu ja tööõnnetusi;
(4) Nad on tervemad (võtavad vähem tervisepäevi);
(5) Nad on optimistlikumad – kogevad elust ja tööst rohkem rõõmu.
Kas on mõni juht või organisatsioon, kes ei sooviks endale selliseid töötajaid? Kuidas mõjuks sinu tänasele ärile see, kui sinu meeskonnas oleks enamus inimestest selles tähenduses oma tööle pühendunud?
Probleem on aga selles, et ülemaailmselt on pühendunud töötajaid ainult ~15%, ja Eestis on neid viimastel aastatel ~25%.
Ülejäänud 75% (Jaapanis ca 94%) käivad küll füüsiliselt kohal (Gallupi sõnul käivad tegemas teatud “liigutusi”), aga selle kõrval nad halvemal juhul vihkavad oma tööd, juhti ja tööandjat.
KAS JUHT SAAB TÖÖTAJATE PÜHENDUMUST TÕSTA?
Nagu näha, ei pruugi töötajate pühendumuse tagamine olla mitte meeldiv pisiasi, vaid hädavajalik eeltingimus edu saavutamiseks. Seetõttu tasuks järgmisena küsida, kas ja missugune on juhtide roll töötajate pühendumuse tekkimisel?
Nagu artikli alguses mainisin, ei pruugi vastus sellele küsimusele paljudele juhtidele ei meeldida. Nimelt näitavad viimase 80 aasta vältel kogutud kümned miljonid uuringuandmed seda, et 70% ulatuses mõjutab töötajate pühendumust nende otsene juht ja tema juhtimisstiil. Just seepärast nimetasid ka Jim Clifton ja Ph.D. Jim Harter oma raamatu “It’s the Manager” ehk “Asi on juhis”.
Kui see ei tundu sulle realistlik, siis küsi endalt: “Kas teadust tasub uskuda?”. Kui usud teadusesse, siis tasub uskuda ka nende meeste sõnumit selles raamatus: Järgmine “revolutsioon” organisatsioonide arengus ei ole tehnilise võimekuse maksimeerimine (protsesside peenhäälestamine (nt LEAN, 6 Sigma jt), seadmete tehnoloogiline areng), vaid juhtimise kaudu töötajate potentsiaali maksimeerimine.
Nad jätkavad: Ainult sellised juhid ja organisatsioonid, kes asetavad omanike rikkuse (omanikukogemus) ja klientide heaolu (kliendikogemus) tähtsustamise kõrval olulisele kohale ka töötajate heaolu (töötajakogemus), saavutavad järgmise 10 aasta vältel konkurentsieelise ja ennenägematu edu.
Kas sina juhina või sinu poolt juhitud organisatsioon sooviks sellest edust osa saada?
MIDA TÄHENDAB “TÖÖTAJATE POTENTSIAALI MAKSIMEERIMINE”?
Eespool mainitud juhi 70% mõju töötajate pühendumusele tähendab eelkõige seda, millel hoiab juht oma töös fookust – kas tähelepanu jätkub ainult Excelile või jätkub seda ka inimestele? Sest inimeste ootused juhi tähelepanu osas on veidi muutunud.
Juht 1.0
Esimese põlvkonna ehk Tööstusrevolutsiooni aegne juhtimine ei tähtsusta tähelepanu hoidmist inimestel, vaid tähelepanu on 100% omanike rikkuse maksimeerimisel. Kuna omanikud võtsid juhid tööle selleks, et nad neid jõukamaks muudaks, nähti töötajad selles protsessis pelgalt vahendina selle eesmärgi saavutamiseks. Kuna töötaja roll võrdsustati siin seadmetega (masinkapital vs inimkapital), siis töötajate heaolu, arvamus ja areng olid täielikult tähelepanu alt väljas.
Juht 2.0
Ettevõtlusmaastiku arenedes hakkas konkurents ettevõtete vahel kasvama, mistõttu pidid juhid üha enam välja mõtlema nippe, kuidas äriprotsesside ja tehnoloogilise võimekuse kaudu endale konkurentsieelis tekitada, ja seeläbi kliente konkurentide käest endale meelitada. Nii muutus omanikule jõukuse kasvatamise eeltingimuseks kliendile väärtuse loomine. Siit ka mõiste – kliendikogemus!
Sellest tulenevalt ongi II põlvkonna juhtide ehk “ülemuste” tähelepanu eelkõige klientidele väärtuse maksimeerimisel. Legendaarne juhtimisekspert Peter Drucker on selle kohta öelnud nii: “There is only one valid business purpose: to create a customer” (eesti keeles võiks see kõlada umbes nii: “Äril saab olla ainult üks eesmärk – leida väärtuse loomise abil uusi kliente”).
Missugune on töötaja roll selles võrrandis? Kuna klient kohtub üldjuhul töötajaga (nt teenindaja, müügimees jm) esimesena, on järelikult oluline tagada, et kliendi kogemus oleks positiivne, mistõttu peavad töötajad selle nimel ka pingutama.
Siit said alguse ka tuntud loosungid nagu “Kliendid maksavad meile palka!” jms, mis peaks siis töötajad rohkem “kliendikogemuse” nimel pingutama panema – kui klient ei tule tagasi, pole ju ka tööd! Järelikult tuleb “pühenduda”.
Siiski ei ole selles arengufaasis töötaja enda töine heaolu ja areng (töötajakogemus) olulised, vaid juhtide tähelepanu on eelkõige klientidel ja nendele heaolu/väärtuse maksimeerimisel (kliendikogemus).
Juht 3.0
Ettevõtlusmaastiku täiendavas arengus jõudsid ettevõtted punkti, kus nende äriprotsessid ja tehnoloogiline võimekus muutus üha homogeensemaks, mistõttu oli üha raskem konkurentsieelist oma valdkonnas säilitada. See sundis juhte leiutama taas uusi viise, kuidas konkurentide ees eelis tekitada.
Kuna aga protsesside ja tehnoloogiaga oli seda üha keerulisem teha, läkski fookus organisatsioonikultuuri ja inimesteni – konkurentsieelist hakati looma talentide organisatsiooni meelitamise abil.
Selleks aga, et parimad inimesed organisatsioonis ka pikemalt töötaksid, ei piisa ainult ilusast kontorist ja parimatest töövahenditest (see oli II põlvkonna tehnoloogiline eelis, mida sai kopeerida iga konkurent), ega ka heast palgast (mida saab ka maksta iga konkurent), vaid fookusesse tuli võtta töötaja kui inimene ise – mida ta sellelt töölt ootab ja kuidas talle seda pakkuda? Nii jõuti kliendikogemuse maksimeerimise kõrval töötajakogemuse maksimeerimiseni.
Tulles nüüd artikli alalõigu alguse juurde tagasi, on oluline siin meenutada, et töötajakogemuse parandamise eesmärk ei ole lihtsalt töötajaid õnnelikuks muuta, vaid nende potentsiaali maksimeerimine. Just see võib olla reaalselt täna ka sinu ainukene konkurentsieelis teiste organisatsioonide ees.
KUIDAS AGA TÖÖTAJATE POTENTSIAALI MAKSIMEERIDA?
Siin jõuame tagasi küsimuseni, millel on juhi fookus?
Kui I põlvkonna juhi fookus on käsuliini täitmise tagamisel, ja II põlvkonna juhi fookus on protsesside kirjeldamisel ja selle järgi juhtimisel, siis III põlvkonna juhi fookus on töötajal endal – küsimusel “Mida sa ootad ja vajad selleks, et siin töötades enda maksimum saavutada?”.
Muidugi on töötajate vajadused ja ootused ka vastavalt nende enda “põlvkondadele” väga erinevad. Loe töötajate põlvkondade kohta lähemalt nendest artiklitest siin, siin ja siin.
Näiteks “baby-boomerid” ehk töötajad vanuses 55+ eluaastat ootavad usutavasti eelkõige oma töölt stabiilsust ja kindlustunnet.
40+ eluaastates olevad X-põlvkonna töötajad näevad väidetavalt oma tööd sageli rohkem karjääri võimaluste ja sellest tuleneva staatuse kontekstis. Nende jaoks tähendab edu ja “kuhugi jõudmine” sageli kas juhipositsiooni saamist, “suuremat kabinetti” ja võib-olla sellega kaasnevat staatust/positsiooni organisatsioonis.
Aastaks 2025 on aga 75% töötajatest Y & Z põlvkondadest (tänased 30-ndates ja nooremad töötajad). Nende jaoks ei ole niivõrd oluline tiitel ja positsioon, vaid töö iseloom ning sellega kaasnevad reaalsed arenguvõimalused (õppida midagi uut, teha põnevat tööd, saada uusi kogemusi, võtta/olla osa millegi vinge ülesehitamisel jne).
Kuidas on seotud juhtide põlvkonnad töötajate põlvkondadega? Lihtsasti! Kui I ja II põlvkonna töötajate vajaduste/ootuste rahuldamiseks piisab töötajatele protsesside ja tööülesannete tutvustamisest, ning erinevate hindamissüsteemide (tulemusjuhtimine jms) kaudu nende täitmise jälgimisest, siis huvitava ja arendava töötajakogemuse pakkumiseks sellest enam ei piisa. Selle tagamiseks peab juht oma fookuse Excelilt viima inimesele endale.
“MUL ON TÖÖ JUURES KEEGI, KES JULGUSTAB JA TOETAB MINU ARENGUT”
Heaks näiteks on siin üks suur USA ettevõte, mis kulutab aastas umbes miljard dollarit arenguvestlustel tulemusankeetide täitmisele ja sellel baseeruva hindamissüsteemi jälgimisele. Samas tunnistab selle ettevõtte juhtkond, et nendel puudub igasugune tõendusmaterjal selle kohta, et sellise hindamissüsteemi abil organisatsioon ise või keegi organisatsioonis reaalselt areneks, ning seeläbi organisatsiooni edule kaasa aitaks (sama ei ole suutnud tõendada ka ülejäänud sõltumatud uuringud).
Küll on aga Gallupi teadlased mõõdetavasse vormi suutnud panna töötajate taju oma arengu kohta ning selle positiivse mõju organisatsiooni tulemustele.
Nimelt näitavad Gallupi uuringud, et kui vähemalt 60% töötajatest meeskonnas vastab jaatavalt väitele “Mul on töö juures keegi, kes julgustab ja toetab minu arengut”, tagab see reaalselt töötajate (eriti Y & Z põlvkonna) pühendumuse kasvu, ja nii nende isiklike kui meeskondlike tulemuste paranemise.
KÜSIMUS MÕTISKLEMISEKS JUHILE
Millele kavatsete juhtide arendamiseks mõeldud eelarve kulutada 2023. aastal oma ettevõttes – kas protsesside ja hindamissüsteemide tõhustamisele? Või kaalute lähenemist, mis aitab päriselt juhtidel oma töötajatele lähemale jõuda, nendega rohkem nende arengust ja käekäigust rääkida, ning seeläbi nende pühendumust ja tulemusi kasvatada?
Üks kindel viis selle tee valimiseks on “Tunnustava juhtimise” koolitus, mis annab juhtidele konkreetsed tööriistad ja 7-sammulise metoodika töötajate motiveerimiseks, arendamiseks ja pühendumuse kasvatamiseks. Huvi korral loe lähemalt ja registreeri siin.
MEELDIS JA OLI KASULIK?
Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja
