Inimeste keskne juhtimine: 6 tunnust, mis eristavad tõelisi liidreid

Kas oled kunagi mõelnud, miks mõned juhid suudavad luua meeskondi, kus inimesed annavad endast maksimumi, samas kui teiste juhtide meeskondades valitseb keskpärasus? Või miks osasid juhte nimetatakse austusega “liidriks”, samas kui teisi lihtsalt “ülemuseks”?

Sain hiljuti ühelt meeskonnaliikmelt kirja: “Mulle meeldib mu töö ja ma olen oma valdkonnas tugev. Aga ma ei tea, kas mu juht üldse märkab seda. Ta on alati nii hõivatud, et temaga rääkimiseks pean peaaegu võitlema.”

See näide illustreerib hästi üht põhilist erinevust juhi ja liidri vahel – juhi tiitli annab inimesele tema ülemus, aga liidri tiitli annavad talle tema inimesed. See pole pelgalt semantiline erinevus, vaid peegeldab sügavamat tõde kaasaegses juhtimises.

Miks see oluline on? Usutavasti on selleks põhjuseid mitmeid, aga näiteks McKinsey 2023. aasta uuring näitas, kuidas meeskondades, kus juhid keskenduvad aktiivselt oma inimestele, on töötajate pühendumus keskmiselt 74% kõrgem. See pole pelgalt statistika paberil – see tähendab reaalset mõju nii tulemustes kui ka inimeste heaolus.

6 tunnust, mis eristab inimeste keskset juhti

➢ Kättesaadavus kahel tasandil

Tõeliselt kättesaadav juht on palju enamat kui lihtsalt “avatud ukse” poliitika järgija. Ta on kohal nii tööalaselt kui emotsionaalselt.

Tööalane kättesaadavus tähendab, et juht leiab alati aega, kui meeskonnaliige vajab nõu või tuge konkreetse probleemi lahendamisel. Veelgi olulisem on aga emotsionaalne kättesaadavus – võime luua keskkond, kus inimesed tunnevad end turvaliselt ka keeruliste teemade arutamisel. Selle eeltingimuseks on aga juhi julgus näidata ennast inimesena – oma päris ausaid mõtteid ja emotsioone, mitte ainult “juhi professionaalset maski”.

Tean näiteks ühte tarkvaraarenduse meeskonna juhti, kes rakendas “avatud tunni” süsteemi – iga päev kell 16-17 oli tema kalendris blokeeritud aeg meeskonna jaoks, olenemata teemast, millest keegi rääkida tahtis.

Alguses olid töötajad skeptilised ja pöördusid ainult tehniliste küsimustega, aga aja möödudes sai sellest aeg, kui inimesed mõistsid, et võib rääkida mitte ainult tööst, vaid ka näiteks töörõõmu ja tööpiina allikatest.

➢ Koosolekute väärtustamine

Inimeste keskne juht mõistab, et regulaarsed meeskonnakoosolekud on palju enamat kui info vahetamise kohad. Need on usalduse ja meeskonnavaimu ehitamise tööriistad. Ta ei tühista koosolekuid viimasel hetkel, valmistub neiks põhjalikult ette ja hoiab selget fookust.

Inspireeriv näide on ühe tootmisjuhi lähenemine – ta alustas iga koosolekut 5-minutilise “võitude ringiga”, kus iga meeskonnaliige sai jagada oma nädala õnnestumist. See lihtne rutiin muutis koosolekud positiivseks ja oodatud sündmuseks.

➢ 1-1 vestluste prioritiseerimine

Individuaalsed vestlused on kriitilise tähtsusega, sest need loovad ruumi ausaks dialoogiks ja sügavamaks arenguks. Need pole lihtsalt staatuse ülevaated, vaid võimalused mõista iga meeskonnaliikme väljakutseid, unistusi ja potentsiaali.

Näiteks üks finantsjuht jagas minuga kunagi, kuidas ta kasutab 1-1 vestlustel “80-20” reeglit – 80% ajast kuulab ta töötajat ja ainult 20% räägib ise. See lihtne põhimõte on muutnud vestlused palju väärtuslikumaks mõlemale osapoolele.

➢ Regulaarne tagasiside kultuur

Tagasiside ei peaks olema ametlik protseduur kord aastas, vaid loomulik osa igapäevasest juhtimisest. Inimeste keskne juht loob keskkonna, kus tagasiside liigub vabalt mõlemas suunas. Ta annab konstruktiivset tagasisidet jooksvalt, keskendudes nii tugevustele kui arenguvõimalustele.

Inspireeriv näide on ühest IT-ettevõtte tegevjuhist, kes võttis kasutusele “iganädalase õppetunni” traditsiooni – iga nädala lõpus jagab ta meeskonnaga üht oma õppetundi või eksimust. Just selline julgus olla haavatav lõi keskkonna, kus ka kõik ülejäänud tundsid end turvaliselt tagasisidet jagades.

➢ Aktiivne kuulamine ja küsimine

Tõelised liidrid ei eelda, et nad teavad kõike – nad küsivad aktiivselt meeskonna arvamust ja näitavad, et väärtustavad seda.

Näiteks võid rakendada “kuula ja õpi” sessioone, kus kohtud regulaarselt erinevate töötajatega, et mõista nende vaatenurka ja ideid. Ja ära piirdu ainult kuulamisega, vaid võta saadud tagasiside põhjal ette konkreetseid samme, näidates sellega, et meeskonna arvamus tõesti loeb.

➢ Meeskonnatunde teadlik arendamine

Meeskonnatunde loomine pole mingi “projekt”, vaid pidev protsess, mida inimeste keskne juht teadlikult eest veab. Ta tegeleb aktiivselt ühiste väärtuste ja kokkulepete loomisega, hoides rollid ja vastutuse selgena. Ta loob keskkonna, kus on turvaline rääkida nii õnnestumistest kui ebaõnnestumistest.

Üks logistikameeskonna juht võttis kunagi kasutusele näiteks “õppetundide lõuna” – kord kuus koguneb meeskond lõunale, kus jagatakse nii õnnestumisi kui ebaõnnestumisi. See lihtne traditsioon muutis täielikult meeskonna arusaamist õppimisest – õppimine muutus edumärgiks, mitte häbimärgiks.

Praktilised sammud muutuste alustamiseks

Millest siis alustada, kui soovid oma juhtimist inimeste keskseks muuta?

1. Loo süsteem kättesaadavuse tagamiseks

• Määra kindlad “avatud ukse” ajad
• Kommunikeeri need selgelt meeskonnale
• Pea nendest aegadest kinni sama rangelt kui kliendikohtumisel

1. Struktureeri oma koosolekud ja 1-1 vestlused

• Loo konkreetne formaat ja agenda
• Järgi seda järjepidevalt
• Tee märkmeid ja jälgi kokkulepitud tegevusi

1. Rakenda “3K” tagasiside meetodit

• Kiida: Too välja konkreetsed tugevused
• Küsi: Uuri, millised on töötaja väljakutsed
• Kuula: Võta aega, et päriselt süveneda vastustesse

Inimeste keskne juhtimine pole pelgalt “pehme” lähenemine – see on strateegiline valik, mis toob kaasa reaalsed tulemused. See on teekond, mis nõuab pühendumist, järjepidevust ja julgust olla autentne.

Oluline on meeles pidada, et liidri tiitel ei tule ametikohaga – see tuleb sinu inimestelt. Ja nad annavad selle tiitli ainult neile, kes tõestavad oma pühendumust läbi järjepideva inimeste keskse juhtimise.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Kui vaatad oma viimase kuu kalendrit, siis kui palju aega oled päriselt pühendanud oma inimestele? Kas see on piisav? Kui ei, siis millised muudatused aitaksid sul rohkem aega oma meeskonnaga veeta?
2. Millal sa viimati küsisid oma meeskonnalt tagasisidet oma juhtimisstiili kohta? Kas sa tead, mida nad sinult juhina ootavad ja vajavad? Kuidas saaksid luua keskkonna, kus nad julgeksid sulle ausat tagasisidet anda?
3. Mõtle oma viimastele meeskonnakoosolekutele – kas need on olnud kohad, kus sünnib tõeline dialoog ja areng, või pigem formaalsed infovahetused? Kuidas saaksid muuta need kohtumised väärtuslikumaks nii enda kui meeskonna jaoks?

Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja

www.motivaator.ee