Just sellised on spetsialistist juhiks saanud juhtide peamised väljakutsed I Osa 2
See on järg artiklile “Just sellised on spetsialistist juhiks saanud juhtide peamised väljakutsed I Osa 1”
Eelmises artiklis kirjutasin ohukohtadest, kuhu paljud (värsked, spetsialistist juhiks saanud) juhid oma töös satuvad. Käesolevas artiklis jagan 5 eeldust, mille peale iga juht mõelda võiks ja ka endalt küsida: “Kas ma olen nende eelduste valguses nõus tegelikult ka inimeste juhtimise eest vastutust võtma?”
SPETSIALISTI TÖÖ ON VAID OSA JUHI TÖÖST
Selguse huvides tuletan siis meelde peamise väljakutse, mille ees paljud värsked juhid on, ja mida nimetatakse ka spetsialisti lõksuks. Nimelt, kuna usutavasti 90% värsketest juhtidest on töötanud enne juhiks saamist sama valdkonna spetsialistina (~10% saab juhiks otse “koolipingist”), siis on neil kalduvus peale juhiks saamist jätkata ikka veel spetsialisti tööd, arvates, et ka nende alluvuses töötavad inimesed teavad täpselt, mida ja kuidas teha- tähelepanu neile ometi pöörama ei pea.
Sellised juhid küll juhendavad oma töötajaid tööalaselt ja kontrollivad nende tulemusi (uskudes, et see ongi “päris juhtimine”), aga proaktiivselt inimestega nad tööd ei tee (uskudes, et fookus peab olema töötaja tulemusel, milleni töötaja peaks jõudma aga täiesti iseseisvalt ja sõltumatult).
Tegelikkuses võiks aga siiski lisaks tehnilisele tööle iga juht tegeleda proaktiivselt ka inimestega, milleks võib pidada selliseid tegevusi nagu:
– suhete arendamine meeskonnas (meeskonnatunde suurendamine);
– probleemsete isikutega tegelemine (nende vastutavana hoidmine destruktiivse käitumise eest);
– individuaalsed 1-1 koostöövestlused töötajatega (et olla töötajate tegemiste ja ka sisemaailmaga kursis ja hoida inimesed ning iseennast vastutavana teise poole ootuste suhtes);
– regulaarne tagasiside andmine ja küsimine, tunnustamine;
– usalduse ja avatuse arendamine meeskonnas;
– tähenduse (narratiivi) loomine – miks me seda kõike teeme?
– efektiivsete regulaarsete koosolekute läbiviimine ning eestvedamine;
– töötajate arendamine ning nendele arenguvõimaluste leidmine/pakkumine;
– delegeerimine;
– …
See on lühike ja kindlasti mitte lõplik nimekiri tegevustest, millega hea inimeste juht võiks lisaks spetsialisti tööle tegeleda.
Kuna aga sellised tegevused eeldavad teistsugust lähenemist – eelkõige emotsionaalset avatust -, ei soovi paljud juhid sellega tegelda. Esiteks seetõttu, need on üsna mõõdetamatud ja ebamäärased tegevusvaldkonnad, ning teiseks seetõttu, et nendega tegelemiseks tuleb inimestele liiga lähedale minna (ja neid ka endale liiga lähedale lasta). Selleks on vaja aga maskid eest võtta ja haavatav olla, mis tundub omakorda paljudele juhtidele liiga hirmutav.
5 EELDUST TEEKONNAL HEAKS JUHIKS
Tunnustava juhtimise juhtimiskoolitustel alustame päeva alati 5 eeldusega, millega tasub juhtidel koolitusel arvestada. Olen need 5 eeldust teadlikult programmi algusesse pannud, sest esiteks satub sellele koolitusele ka päris palju “ma tean juba kõike” mõtteviisiga juhte, ja teiseks võimaldavad need eeldused mul päeva jooksul ka osalejatele kõrgemaid ootusi materjali praktikasse rakendamisel panna.
Eeldused heaks juhiks kasvamisel ja ka juhtimiskoolitustel maksimaalse kasu saamisel on sellised:
1) Soovid juhina areneda ja saada paremaks inimeste juhiks: Juhi paradigma muutus
Selle eelduse eesmärgiks on panna vastutus juhile juhiks olemise eest. Mõni juht on valinud käituda juhi rollis viisil, nagu ta ei tahakski juht olla ning inimestega tegelda. Seetõttu panebki see eeldus juhile vastutuse, et kui sa valisid juhiks saada, siis sa ei saa edasi käituda “ainult” spetsialistina.
2) Oled valmis tegutsema väljaspool mugavustsooni ja uusi asju proovima
Me oleme harjumuspärased olendid ning ega meile väga ei meeldi muutuda. Seetõttu kipuvad ka juhid jääma kinni oma käitumismustritesse ja muutuste läbiviimine oma käitumises on vaevaline.
Spetsialistist juhiks saamisega kaasneb aga paratamatult päris palju muutusi oma töös, ning sinna lisandub tegevusi, millega juht mitte kunagi spetsialistina kokku ei puutunud. Ja nii mõnigi neist on väga ebamugav, sest sinna on kaasatud teised inimesed, kellel võib olla asjadest teistsugune arusaamine, teistsugused ootused, pettumused/solvumised/trots, ebakindlus ja sellest tulenev salatsemine, varjamine ning manipuleerimine.
Kõik sellised nähtused panevad juhid suure väljakutse ette, mistõttu paljud juhid loobuvadki nende peale mõtlemast, rääkimata nendega tegelemisest. Samas aga ei saa juhtimine olla efektiivne, kui juht juhtimisse oma inimesi ei kaasa.
3) Hoolid oma meeskonnast ja soovid oma töötajatele kui inimestele parimat
Loomulikult hoolivad kõik juhid oma meeskonnast ja inimestest, kuna need aitavad ju juhil tema eesmärke saavutada. Seetõttu peab juht vähemalt välja näitama, et töötajad talle meeldivad ja juht soovib nendega koos töötada.
Kas juht aga tegelikult ka niimoodi tunneb? Ja kas ta hoolib tegelikult ka nendest inimestest “töötaja” maskide taga? Kui kõik juhid sooviksid oma töötajatele parimat, siis miks ainult 12% töötajatest selle Brandemi ja Palgainfo Agentuuri ühisuuringu kohaselt oma ülemust tuttavale soovitaks?
Ja miks 60% töötajatest selle CV-Keskuse uuringu kohaselt ütles, et nad ei ole juhtimiskvaliteediga oma organisatsioonis rahul, kellest 30% ütles, et nad oleksid nõus kohe minema madalama palga peale, kui nende otsene juht välja vahetataks. Need numbrid siitsamast Eestist ei näita küll väga, et töötajad tunneksid juhtide hoolivust ja heasoovlikkust.
4) Julged juhina peeglisse vaadata ja enda vigu juhina tunnistada: Olla haavatav!
Neljas eeldus paneb juhi peeglisse vaatama ja küsima endalt, kas ta on valmis tänaste probleemide eest meeskonnas vastutust võtma?
Tunnustava juhtimise koolitusel analüüsivad juhid end päris mitme nurga alt erinevate tööriistade ning testide kaudu. Kuigi mõnikord kriitilised, on need siiski kõik juhi enda hinnangud iseendale. Minu küsimus nendele on aga, kas nende töötajad hindaksid neid samamoodi? Ja kas nad on valmis minema ja seda oma töötajatelt küsima?
Hetkeks paneb see juhid kõhklema, aga pakkudes neile selleks õige tööriista, lasevad siiski ~70% juhtidest end pärast koolitust töötajatel hinnata (nad küsivad töötajatelt endale tagasisidet). Ja paljud neist on sellised juhid, kes muidu pidevalt kõikvõimalikele rahuloluuuringutele skepsisega vaatavad, sest neil ei ole aega tegelda sellise “mõttetusega”.
Aga äkki on tegelik tõde see, et mitte juhtidel pole olnud aega “mõttetusega” tegelda, vaid nendel pole lihtsalt huvi olnud selle vastu, mida töötajad nendest juhina arvavad ja kui kõrgelt nad juhti juhina hindavad.
Kuidas aga juht saaks üldse areneda, kui ta ei lase oma töötajatel end regulaarselt hinnata ja tagasisidet anda? Kuidas juht saaks muutuda paremaks juhiks, kui ta ei taha endale ja oma töötajatele tunnistada oma arengukohti ning puudusi – olla haavatav?
5) Usud, et iga meeskond on alati selle juhi nägu.
Viimase eelduseni jõudes näen sageli, kuidas paljude juhtide kulmud kortsu lähevad. Nimelt ütleb see, et tegelikult on kõik meeskonnas toimuv juhi “nägu”. Kui seal toimib kõik ilusti – inimesed on sõbralikud, teevad koostööd, mõtlevad kaasa ja on avatud -, on see juhi hea töö vili. Järelikult teeb juht midagi väga õigesti, et on sellise meeskonnakultuuri oma eestvedamisel loonud.
Aga sama kehtib ka vastupidise olukorra kohta. Kui meeskonnas on pinged, pole usaldust, inimesed ei räägi ja ei avalda arvamust, on tagarääkimist, manipulatsiooni ning õelutsemist, ja ei tehta koostööd, on ka see juhi vastutusel.
Kas juht on aga sellega tegelenud? Kas ta on oma nina “tööasjadest” kõrgemale tõstnud ja probleemi endale tunnistanud? Kas ta on rääkinud õelutsejatega ning neid korrale kutsunud? Kas ta on tõstatanud teemaks, miks meie meeskonnas on pinged ja mida saaksime koos paremini teha? Kas ta hoiab probleemsed töötajad nende käitumise ning nõrkade tulemuste eest vastutavana? Ja kas ta on vallandanud need inimesed, kes oma käitumisega ilmselgelt näitavad, et nad ei taha selles meeskonnas olla ja mõjuvad sellele negatiivselt?
Paljud juhid on selliste nähtuste suhtes silma kinni pigistanud lootes, et küll kõik saab iseenesest korda. Aga ei pruugi saada. Paljud juhid räägivad endale ka sellist lugu, “et töötajad on kõik täiskasvanud inimesed, mistõttu peaksid nad ise omavahelised probleemid meeskonnas ära lahendama.” Jah, nii võiks olla, aga praktika näitab, et nad ei lahenda ju! Siit tekibki juhi vastutus. Kuna tegemist on siiski meeskonnaga, millel on juht, ei saa seda laadset vastutust üldjuhul töötajate õlgadele panna.
Esiteks seetõttu, et ühelgi töötajal pole formaalset “võimu” teist töötajat korrale kutsuda, mistõttu tekitavad sellised vestlused meeskonda lisapingeid juurde. Ja teiseks seetõttu, et nõrga meeskonnavaimu ja vähese koostöö tulemusena kannatab lõpuks juht rohkem kui meeskond: kui töötajad võivad selle tulemusena meeskonnas lihtsalt õnnetud olla, siis juhil jäävad saavutamata tulemused, mille eest ta vastutama on pandud.
KÜSIMUSED MÕTISKLEMISEKS JUHILE
1) Olles enda vastu päris aus, kas tunned huvi enda arendamise vastu juhina (mitte ainult valdkonna eksperdina)? Kuidas sa seda teed?
2) Kas lähed juhina mõnikord välja oma mugavustsoonist – proovid uusi asju tiimiga jms?
3) Kas hoolid päriselt inimestest töötaja rolli taga? Milles see avaldub? Kui palju oled kursis nende kui inimesega – kui palju neid tunned, kui palju tunned huvi jne?
4) Kas räägid oma vigadest, eksimustest ja puudustest oma tiimi ees – julged olla haavatav? Millal küsisid viimati tagasisidet, ja ka seda ausalt oma tiimilt said?
5) Kas usud, et meeskond on alati selle juhi nägu – nii edukad kui nõrgad meeskonnad?
NB! Loe sarja järgmist osa järgmisel teisipäeval.
Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja
