Just sellised on spetsialistist juhiks saanud juhtide peamised väljakutsed I Osa 3
See on järg artiklile “Just sellised on spetsialistist juhiks saanud juhtide peamised väljakutsed I Osa 2”
Sarja kolmandas artiklis paneme paika inimeste juhtimise tegeliku eesmärgi ja pakun omalt poolt uuele juhile välja ka esmase konkreetse tegevusplaani (juhtimisvõtted), millele ta võiks oma töös lisaks tehnilisele spetsialisti tööle hakata rohkem tähelepanu pöörama.
MIS ON JUHTIMISE EESMÄRK?
Kuigi sellele küsimusele võib vastata mitmeti, on lõpuks iga juhi ülesanne näidata tulemust. Loomulikult saame me siia juurde tuua veel sotsiaalse vastutuse (et töötajatel hea oleks ning nad areneksid) ja ühiskondliku vastutuse (et organisatsioon oleks elujõuline, pakuks tööd ning looks ühiskonnale väärtust), tasub jääda ikkagi realistiks – juht pannakse tiimi etteotsa selleks, et teha midagi ära, saavutada midagi, näidata tulemust.
Ma isiklikult arvan, et sellest võiks ka värske juht ise lähtuda. Ta võiks kõige muu kõrval endale teadvustada ja meeles pidada 2 olulist asja:
a) minult oodatakse tulemust;
b) mulle on antud võim selle tulemuse saavutamiseks.
Esimene punkt paneb juhile vastutuse tähenduses, et kõik, mis meeskonnas toimub, on lõpuks juhi õlgadel. Ei ole mõtet näidata näpuga kellegi teise peale (sõltumata probleemist), sest juhile on antud heas mõttes võim probleemide lahendamiseks:
– Kui probleemiks on töötajate väike produktiivsus, tuleb töötajaid rohkem arendada ning neile selgemalt oma ootusi väljendada.
– Kui probleemiks on pinged meeskonnas, tuleb see lahti harutada ning vaadata, kust saab see alguse – meeskond tuleb hoida vastutavana selle toimimise eest.
– Ja kui probleemiks on see, et inimesed töötavad juhile vastu, tuleb nendega sellest rääkida ja aru saada, mis on selle tegelik põhjus. Ja “tegelik põhjus” selles tähenduses, et sageli ei jõua tegelikud probleemid juhi kõrvadeni, sest juhi kuuldes räägitakse pseudoprobleemidest (tegelikud probleemid on tihti seotud juhi enda käitumisega). Seega, mis iganes probleemid meeskonnas on, kannab juht nende eest vastutust.
ALUSTADA VÕIB SELLEST
Järgmisena kerkib küsimus: “Mida spetsialistist juhiks saanud juht teha võiks?”
Pakungi siinjuures välja ühe lähenemise oma inimeste ja meeskonnaga tegelemiseks (loe lähemalt 7-sammulise metoodika kohta). Loomulikult ei ole see ainuke ja ideaalne lähenemine, aga seni on juhid sellest päris palju kasu saanud (täpse tegevuskava ja 7 osalise metoodika leiab juht “Tunnustav juhtimine” koolituselt). Seega tasub kaaluda!
Lähenemise tuumaks on pallimängu (nt jalgpalli) mänguanaloogia, kus juht on “kohtunikuks“, töötajad on “mängijateks” ja kliendid/pealtvaatajad on “fännid“. Idee on lihtne – fännidele ilusa/põneva mängu pakkumiseks (see, mille eest nad ju maksavad) peaksid esiteks kõik mängijad tahtma seda mängu mängida (olema sisemiselt motiveeritud), ja nad peaksid ka kokkulepitud mängureeglitest kinni pidama (et keegi ei hakkaks jalgpalli mängima korvpalli reeglite järgi).
JUHI TASAND: KOHTUNIK JÄLGIB MÄNGUREEGLITE TÄITMIST
Alustada tasubki juhi (kohtuniku) eestvedamisel meeskonnakultuuri loomisest, mis sätestab tegelikult sinu meeskonna “mängureeglid”. Selleks võib koostada Tiimiraamatu, mille juht koos oma töötajatega kokku lepib ning kuhu kirja pannakse, kuidas koostööd tehakse: käitumised koosolekul, omavaheline suhtlemine jms käitumuslikud tavad. Ükskõik, mis on vaja kokku leppida, saab Tiimiraamatus kokku leppida.
Juhi roll on olla pärast Tiimiraamatu koostamist “kohtunik” ning jälgida, kas “mängijad” seda ka järgivad. Kui järgivad, siis tuleb neid selle eest tunnustada, kui aga ei järgi, vaid kokkuleppeid rikutakse, tasub neid korrale kutsuda (anda vastavalt kas kollane või punane kaart).
Seda rolli ei saa mitte kellelegi teisele meeskonnas delegeerida, kuid siiski paljud juhid seda teha üritavad, mistõttu paljudes meeskondades ka palju segadust on ja ühtsustunnet ei ole. Nendes meeskondades puudub keskne “jõud”, mis jälgiks inimeste käitumist, mis koostööd soodustab, ja mitte-soodustava käitumise korral neid korrale kutsuks.
TÖÖTAJA TASAND: “MÄNGIJATE” MOTIVEERIMINE
Kui mängureeglid saavad paika, tasub mõelda sellele, mis hoiab mängijaid väljakul ehk mis pakub neile mängurõõmu (töörõõmu). Iga juht võiks endalt küsida: “Kas ma soovin, et minu töötajad käivad siin ainult palka teenimas või sooviks ma, et neid huvitaks siin miski veel?”
Seda on oluline endalt küsida, sest kui töötajal on lisaks palga teenimisele huvi ka ettevõtte käekäigu, meeskonna toimimise ja iseenda ning organisatsiooni arengu vastu, on ta ka rohkem valmis pingutama selle nimel (pühenduma).
Kuna aga paljud juhid ise kipuvad uskuma, et töötajaid ei huvita palga kõrval mitte miski (mis avaldub ka nende suhtumises ja käitumises), kaobki ajas töötajate huvi ka kõige muu vastu -nad näevad, et juht käitub oma oletuste kohaselt (loe: töötajaid huvitab ainult palk) ning neil kaob lootus midagi enamat (emotsionaalset) töölt saada.
SISEMISED EHK MITTERAHALISED MOTIVAATORID
Eelnevast tulenevalt tasubki juhil teadvustada, et igal töötajal on lisaks palgale vähemalt 4 sisemist motivaatorit (meil kõigil on need olemas):
a) Meeskonnatunne (me tahame kuuluda meeskonda, kus on head suhted);
b) Tegutsemisvabadus (me tahame tunda, et meid usaldatakse ning lastakse meil enda otsustada);
c) Eduelamus (me tahame tunda, et liigume tööl ja elus edasi, õpime uusi asju, saame paremaks milleski);
d) Tähendus (me tahame tunda, et oleme kellelegi vajalikud, meist on kasu ning me läheme korda).
Läbi nende 4 sisemise motivaatori on võimalik töötajate huvi töö ja meeskonna käekäigu vastu suurendada ja vähendada “ainult palga pärast” käimise tunnet.
Kuigi need motivaatorid on loogiliselt mõistetavad ja nad pakuvad töötajatele palju töörõõmu, siis paljud juhid neid teadlikult ei kasuta. Miks? Sest see eeldaks oma töötajatele lähemale minemist.
Töötajate sisemotivaatoritega ei saa tegeleda jäädes ise formaalselt kaugeks – laskumata vestlustesse, küsimata tagasisidet, tundmata huvi jne. Tulemuseks ei olegi paljudel juhtidel oma töötajatega usalduslikku suhet, mistõttu mängitakse vastastikust “maskimängu” – mõlemad mängivad, et nad on rahul (motiveeritud) ja “keskendume tööle”.
KLIENDI TASAND: MÄNG (TÖÖ) PEAB FÄNNIDELE VÄÄRTUST LOOMA
Üks vähekasutatud juhtimisinstrumente on tähenduse ehk narratiivi loomine, mistõttu on kahjuks ka paljude töötajate töö ainukeseks tähenduseks palga teenimine. Selle tulemusena ei näegi nad suuremat pilti, sest nad ei näe oma töö tähendust.
Samal ajal näitavad aga motivatsiooniuuringud, et ilma tähenduseta ei ole võimalik oma tööd motiveerivana näha, sest töö on taandunud lihtsalt tööülesannete täitmisele, mis on paratamatult igav. Sellises keskkonnas täidab töötaja oma aja ära küll tööülesannete täitmisega ning saab selle eest kokkulepitud tasu, aga sellel tema jaoks sügavamat tähendust ei ole.
Hea juht loob aga oma meeskonnale narratiivi – ta räägib, miks see meeskond on päriselt loodud, missugust väärtust see klientidele loob, kes sellest kasu saab, kelle elu paremaks muutub jne. Sellise narratiivi eelduseks on aga juhil endal sügavama töömõtte olemasolu. Kahjuks puudub aga paljudel juhtidel endalgi selline inspireeriv “lugu”, mistõttu käivad ka nemad tööl ainult palka teenimas.
TULEMUSTENI LÄBI INIMESTE SISEMISE MOTIVATSIOONI
Pärast spetsialistist juhiks saamist võikski kõige muu olulise kõrval juhi tegevusplaanis olla teadlikult inimestega tegelemine. Tähtis on siin ka meeles pidada, et inimestega tegelemiseks ei tasu nimetada kõiki kokkupuuteid oma töötajaga (kõik vestlused, koosolekud, e-kirjad, kõned jms). Nimelt on 90% juhi kokkupuutest töötajatega selliste teemade ümber, mis eelkõige juhile huvi pakub – “kuidas läheb tööga?”.
Hea juht aga leiab aega uurimaks, kuidas läheb töötajal. Seetõttu tasub keskenduda mitte ainult sellele, kuidas töötaja saab juhile kasulik olla ja oma tulemused ära teha, vaid mõelda ka sellele, kuidas juht saab töötajale jaoks kasulik olla?
Selleks ongi oluline teadvustada töötajate sisemisi motivaatoreid ning püüda teada saada, milline neist on iga konkreetse töötaja jaoks primaarne – mis teda eelkõige lisaks palgale töö juures huvitab: on selleks tugev meie-tunne, on selleks iseseisvus, on selleks sügav töö mõte või hoopis võimalus edasi areneda?
Need on küsimused, mis aitab juhil jõuda inimeseni, kellega tal on vaja koos töötada. Ja juhil on vaja jõuda inimeseni, sest tal on vaja arendada temaga usalduslikku suhet, sest ainult nii saab koostöö tõhus olla, mis viib ka soovitud tulemusteni nii individuaalsel kui kollektiivsel tasandil.
KÜSIMUSED MÕTISKLEMISEKS JUHILE
1) Missugused “mängureeglid” teie meeskonnas täna domineerivad – kas ühiselt kokkulepitud või isetekkelised?
2) Kas kasutad teadlikult töös sisemisi motivaatoreid? Kuidas?
3) Kas oled oma meeskonnas kohtunikuks – räägid inimestega mitte ainult nende tulemustest, vaid ka käitumistest (nii positiivsetest kui negatiivsetest)?
Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja
