Kas oled ka kuulnud oma juhti ütlemas “Mõtlemise eest makstakse palka meil teistele inimestele”?
Kas oled töö juures kokku puutunud suhtumisega “Mõtlemise eest makstakse meil palka teistele inimestele. Sina ära sellega oma pead vaeva”?
Just see oli Tööstusrevolutsiooni aegse juhtimisteadlase Frederick Taylori soovitus töötajatele, keda ta nimetas lollideks ja laiskadeks. Oma lähenemise nimetas ta Teaduslikuks Juhtimiseks, ja kahjuks leiab selle ilminguid juhtimises veel ka täna. Mis on selle tulemuseks?
Uuringufirma Gallup andmetel on ainult 15% ülemaailmsetest töötajatest oma tööle pühendunud. See tähendab, et 85% inimestest käib tööl ilma entusiasmita, täites lihtsalt käske. Kas see number üllatab? Kuni juhtimises kohtab veel eespool mainitud tailoristlikku mõtteviisi, siis kahtlemata mitte!
Miks Taylori ideed enam ei tööta?
Taylori teooria kohaselt tuli tööülesanded lammutada lihtsateks korduma kippuvateks operatsioonideks. Inimesed pidid täitma selgeid käske, näitama üles kuulekust ning mitte kaasa mõtlema. Palka maksti puhtalt tehtud töö, mitte aja eest.
Ehk tuleb tuttav ette? Tänapäevalgi on organisatsioone, kus töötaja peamine ülesanne on “lihtsalt oma tööd teha”. Vastu vaielda või küsimusi esitada ei tasu, sest “mõtlemise eest makstakse teistele”.
Selline suhtumine võis ehk töötada tehasetöö kontekstis, kuid tänapäeva kiirelt muutuvas VUCA (volatiilne, ebakindel, keerukas, ambivalentne) keskkonnas, kus suur osa töötajatest on teadmustöötajad (teevad tööd peaga, mitte kätega) on see äärmiselt kahjulik. Miks?
- See tapab motivatsiooni. Inimesed tahavad tunda, et nende panus ja ideed loevad. Kui neilt oodatakse vaid juhiste täitmist, kaob omanikutunne ja tahe anda endast parim.
- See pärsib innovatsiooni. Uued ideed ja lahendused ei teki juhi kabinetis, vaid inimeste peas, kes igapäevaselt klientidega suhtlevad või toodet arendavad. Kui nad ei julge välja öelda, mida märkavad, kannatab kogu organisatsioon.
- See suurendab kulukaid vigu. Kui inimesed ei ole harjunud kaasa mõtlema, ei oska nad ka potentsiaalseid probleeme märgata. Nii võivadki vead üles kerkida alles siis, kui on juba hilja.
Seega, kui “Teaduslik Juhtimine” oli efektiivne 20. sajandi alguse tehastes, siis 21. sajandi organisatsioonide jaoks on see mudel ajale jalgu jäänud.
Mis on alternatiiv?
Isejuhtivad meeskonnad on tulevik
Kui Taylori mudel rõhutab tsentraliseeritud juhtimist, siis tänapäeval räägitakse järjest rohkem isejuhtivatest meeskondadest. Need on meeskonnad, kus vastutus ja otsustusõigus on jagatud kõigi liikmete vahel.
Harvard Business Review artikkel “Are You Ready for Self-Management?” toob välja, et edukad isejuhtivad meeskonnad keskenduvad kolmele asjale:
- Ühine eesmärk. Kõik meeskonnaliikmed peavad mõistma ja uskuma organisatsiooni missiooni ning nägema oma rolli selle täitmisel (sageli on ühine eesmärk küll ametlikult kirjas, aga selle taustal on inimestel oma huvid ja vajadused, mille eest nad tegelikult seisavad).
- Tugevad sidemed. Inimesed peavad üksteist tundma ja usaldama, et avatult ideid jagada ning konstruktiivset kriitikat vastu võtta (meeskonnas peab olema tagasiside-kultuur ehk õppimiskultuur).
- Selged protsessid. Vabadus ei tähenda kaost. Peavad olema kokkulepitud reeglid, kuidas otsuseid langetatakse, konflikte lahendatakse ja infot jagatakse (ja nende eest peab julgema üksteist ka vastutavana hoida).
Kui need tingimused on täidetud, suudavad isejuhtivad meeskonnad tegutseda kiiresti, loovalt ja pühendunult. Nad ei oota juhi käsku, vaid võtavad ise initsiatiivi.
Kuidas saad sina liikuda isejuhtivuse poole?
Üleminekut käsuliinilt isejuhtimisele ei saa teha üleöö. See nõuab nii juhtidelt kui töötajatelt kannatlikkust ja järjepidevust. Ja esimese ajana muidugi juhtide üldiste mõtteviiside muutust – mis on juhi ja mis on töötaja roll meeskonnas?
Siinkohal mõned nõuanded:
- Alusta väikestest sammudest. Kaardista valdkonnad, kus saad juba praegu meeskonnale rohkem otsustusõigust anda. See võib olla näiteks töö meetodite valik, koostöötamise ja koosolekute formaat või uuendusettepanekud.
- Selgita oma ootusi. Ütle selgelt välja, et ootad inimestelt initsiatiivi ja arvamust. Kinnita, et nende ideed on teretulnud, isegi kui neid kohe ei rakendata (pea meeles, et juht peab olema kõige turvalisem isik ruumis, kelle juuresolekul ei tohiks karta midagi öelda).
- Sea paika selged piirid. Isejuhtimine ei tähenda piiramatut vabadust. Pane paika raamistik – eesmärgid, ajakava, eelarve jms. Nende sees saab meeskond tegutseda.
- Paku tuge ja juhendamist. Sinu roll juhina ei kao, vaid muutub. Sa pead olema valmis vastama küsimustele, andma tagasisidet ja suunama meeskonna arengut.
- Tunnusta edusamme. Tähista hetki, kus meeskond võtab initsiatiivi ja saavutab häid tulemusi. See julgustab neid veelgi rohkem panustama.
Üleminek tailorismilt iseseisvuse suunas on kindlasti väljakutseid täis. Aga kui suudad luua keskkonna, kus inimesi väärtustatakse mõtlevate ja loovate isiksustena, võidad sa nende pühendumuse ja usalduse. Ja see maksab kõik raskused kuhjaga tasa.
Käsuliinid on asendumas vastutuse ja koostööga
Elame maailmas, kus “ülevalt alla” käsuliinid enam ei tööta. Inimesed tahavad tunda end väärtustatuna ja näha oma töö mõtet. Nad tahavad kaasa rääkida otsustes, mis nende tööd puudutavad.
Juhi roll on luua keskkond, kus see saab toimuda. See tähendab töötajate kaasamist, mõtlemisvabadust ja usaldust. See pole kerge, aga see on ainus viis, kuidas tänapäeval edukas olla.
Nii et järgmine kord, kui keegi ütleb “Mõtlemise eest makstakse teistele”, ütle sina “Ei , just mõtlemise eest meile kõigile makstaksegi! Ja just see teebki meid tugevaks.”
Jah, see tähendab senise mõtteviisi muutmist. Aga kui suudad seda teha, võid avastada, et sinu meeskond on võimeline palju enamaks, kui sa arvasid. Ja see ongi tõeline võit.
Küsimused mõtisklemiseks juhile
- Milliseid samme saad astuda, et julgustada oma meeskonda rohkem kaasa mõtlema ja arvamust avaldama?
- Kas sinu organisatsioonis on valdkondi, kus otsuste tegemine võiks olla rohkem detsentraliseeritud? Kuidas sa saaksid seda toetada?
- Mida saad sina teha, et luua usalduslik õhkkond, kus inimesed julgevad eksida ja uusi ideid pakkuda?
Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja
