Kuidas motiveerida uuel aastal töötajaid, kes edasi pürgida ei taha? Või vähemalt tundub nii.

“Ma ei saa aru, miks ta ei taha rohkem,” ohkas üks juht mulle hiljutisel kohtumisel. “Ta teeb oma tööd hästi, aga kui pakun talle uusi väljakutseid või koolitusi, siis ta lihtsalt… ei taha. Kas ma olen halb juht?”

See küsimus kõlab mulle tuttavalt. Viimase 15 aasta jooksul olen kohtunud sadade Eesti juhtidega, kellest paljud seisavad silmitsi sama väljakutsega. Neil on meeskonnas inimesed, kes teevad oma tööd korralikult, aga kellel tundub puuduvat igasugune ambitsioon “edasi liikuda”. Nad ei taha juhtida projekte, võtta lisavastutust ega osaleda arendustegevustes.

Seda kinnitab ka näiteks Gallup’i 2023. aasta globaalse töötajate pühendumuse uuring, mis näitab, et ainult 23% töötajatest maailmas on oma tööle täielikult pühendunud. Eestis on see number veelgi madalam. Aga kas see tähendab automaatselt, et ülejäänud 77% on halvad töötajad?

Miks kõik ei tahagi karjääriredelil ronida?

Esimene asi, mida juhina mõista tuleb: mitte kõik inimesed ei defineeri edu karjääri kaudu. See võib tunduda esmapilgul kummaline, eriti kui sa ise oled ambitsioonikas juht, kes naudib väljakutseid ja vastutust. Aga tõde on palju nüansirikkam.

Mõtle hetkeks oma meeskonnale. Sul on ilmselt seal keegi, kes on töötanud samas rollis juba aastaid. Ta tunneb oma tööd peast-jalani, kolleegid usaldavad teda ja kliendid hindavad tema stabiilsust. Kui sa pakud talle aga võimalust saada meeskonnajuhiks, siis ta keeldub viisakalt.

Kas see tähendab, et temaga on midagi valesti? Ei, absoluutselt mitte.

Harvard Business Review’i 2022. aasta uuringust selgub, et 52% töötajatest ei soovi üldse juhtivale positsioonile liikuda. Nad väärtustavad hoopis teisi asju: töö-eraelu tasakaalu, head suhted kolleegidega, võimalust teha tööd, milles nad on pädevad, ilma lisastressita.

Eesti kontekstis on see eriti oluline. Meie tööjõuturg on väike ja inimesed hindavad stabiilsust. Kui sul on meeskonnas töötaja, kes teeb oma tööd hästi ja on rahul oma rolliga, siis tegelikult on sul käes väike aare. Küsimus pole siis selles, kuidas teda sundida tahtma rohkem, vaid kuidas hoida teda motiveerituna just seal, kus ta on.

Välise ja sisemise motivatsiooni erinevus

Siin tulebki mängu üks olulisemaid juhtimise põhitõdesid, mida paljud juhid kipuvad unustama. Motivatsioon ei ole ühemõõtmeline nähtus. Nimelt on psühholoogid Edward Deci ja Richard Ryan enesemääratluse teoorias (Self-Determination Theory) näidanud, et motivatsioonil on kaks põhivormi: väline ja sisemine.

Väline motivatsioon on see, millele juhid kõige sagedamini mõtlevad. Palk, boonused, ametikõrgendused, avalik tunnustus. Need on kõik olulised, aga nende mõju on ajutine. Kui sa tõstad töötaja palka, siis esimesed paar kuud on ta ilmselt õnnelikum, aga siis harjub ta uue palgatasemega ja motivatsioon langeb tagasi endisele tasemele.

Sisemine motivatsioon seevastu tuleb inimese seest. See on tunne, et töö ise on nauditav ja tähenduslik. Kui inimene on sisemiselt motiveeritud, siis ta teeb oma tööd hästi mitte sellepärast, et keegi teda jälgib või premeerib, vaid sellepärast, et ta lihtsalt tahab.

Näiteks kohtusin ma hiljuti ühe personalijuhiga, kes jagas mulle oma kogemust. “Meil oli raamatupidamises naine, kes oli töötanud samas rollis 15 aastat. Iga aasta pakkusime talle võimalust liikuda finantsjuhi assistendi kohale. Iga kord keeldus ta. Lõpuks otsustasin temalt ausalt küsida, miks. Ta vastas, et armastab numbrite maailma sukeldumist, nende korrastamist ja tasakaalu leidmist. Uus roll tähendaks rohkem koosolekuid, rohkem suhtlemist, rohkem stressi. Ta ütles: ‘Ma ärkan hommikul ja tahan tööle tulla, sest ma tean, et saan teha seda, mida ma oskan ja armastan. Miks ma peaksin seda muutma?'”

Sel hetkel mõistis personalijuht midagi väga olulist: Mitte igaüks ei defineeri edu vertikaalse liikumisena. Mõned defineerivad seda horisontaalse meisterlikkusena – saada oma alal nii heaks, et sind peetakse eksperdiks.

Kuidas kaardistada töötaja tegelikke motivaatoreid?

Niisiis, kuidas sa juhina saad aru, mis sinu inimesi tegelikult motiveerib? Vastus peitub individuaalses lähenemises ja sügavamates vestlustes.

Esimene samm on loobuda eeldusest, et kõik tahavad sama asja. Kui sa lähed vestlusesse mõttega “kuidas ma saan teda veenda rohkem tahtma”, siis sa oled juba kaotanud. Selle asemel mine vestlusesse uudishimuga: “Ma tahan päriselt mõista, mis teda liikuma paneb.”

Üks Tartu IT-ettevõtte juht rääkis mulle oma kogemusest. Ta oli püüdnud aastaid motiveerida oma parimat programmeerijat võtma tehnilise juhi rolli. Programmeerija keeldus alati. Lõpuks otsustas juht läheneda teisiti. Ta kutsus programmeerija lõunale ja ütles: “Ma tahan ausalt aru saada, mis sulle sinu töös kõige rohkem rõõmu pakub.”

Vestlus kestis kaks tundi. Programmeerija rääkis, kuidas talle meeldib sukelduda keeruliste tehniliste probleemide lahendamisse. Kuidas ta naudib hetke, kui pärast päevi vaevanägemist leiab lõpuks elegantse lahenduse. Kuidas ta väärtustab võimalust töötada vaikuses ja keskenduda.

“Ma sain aru, et olin püüdnud talle peale suruda oma definitsiooni edust,” tunnistas juht. “Tema jaoks oli edu hoopis midagi muud – saada maailmatasemel eksperdiks oma kitsas valdkonnas.”

Sellest näitest tulenevalt võid juhina esitada ka oma töötajatele vahel selliseid küsimusi:

• Millal tunned end tööl kõige energilisemana? Millised ülesanded panevad sind aega unustama?
• Mis on sulle meie meeskonnas kõige olulisem? Mida sa kõige rohkem väärtustad?
• Kui sa mõtled ideaalsele tööpäevale, siis milline see välja näeks?
• Mis sind motiveerib tegema oma tööd just nii hästi, nagu sa seda teed?

Ära eelda, et tead vastuseid. Kuula päriselt. Mõnikord võivad vastused sind üllatada.

Praktilised sammud stabiilsete töötajate motiveerimiseks

Kui oled aru saanud, mis sinu inimesi tegelikult motiveerib, siis järgmine samm on luua keskkond, kus need motivaatorid saavad õitseda. Siin on mõned konkreetsed strateegiad, mida olen näinud Eesti ettevõtetes edukalt toimimas.

1. Tunnusta meisterlikkust, mitte ainult edu

Üks Tallinna tootmisettevõtte juht hakkas korraldama igakuiseid “meistri hetki”, kus ta tõi esile töötajaid, kes olid näidanud erakordset oskust või tähelepanelikkust üles oma töös. Ta ei tunnustanud ainult neid, kes olid saavutanud mingeid numbreid, vaid ka neid, kes olid leidnud elegantse lahenduse keerulisele probleemile või aidanud kolleegil midagi selgeks teha.

“Esimene kord, kui ma tunnustasin meie laooperaatorit selle eest, kuidas ta oli leidnud viisi kauba pakkimiseks 20% efektiivsemalt, nägin ta silmades sädet, mida polnud aastaid näinud,” rääkis juht. “Ta ei tahtnud saada laojuhatajaks, aga ta tahtis, et keegi märkaks, kui hea ta oma töös on.”

2. Loo turvatunne ja ennustatavus

Paljud töötajad, kes ei taha “edasi liikuda”, väärtustavad hoopis stabiilsust ja ennustatavust. See ei tähenda, et ettevõttes ei tohiks midagi muutuda, aga see tähendab, et muutused tuleb kommunikeerida selgelt ja aegsasti.

Üks Pärnu teenindusettevõtte personalijuht jagas oma lähenemist nii: “Me oleme loonud ‘muutuste kalendri’, kus anname töötajatele teada kõikidest planeeritud muutustest vähemalt kuu ette. Isegi kui see on midagi väikest, nagu uue tarkvara kasutuselevõtt. See annab inimestele, kes väärtustavad stabiilsust, võimaluse muutusteks valmistuda.”

3. Paku arenguvõimalusi, mis ei ole seotud karjääriga

Areng ei pea alati tähendama liikumist ülespoole. Mõtle horisontaalsele arengule – uute oskuste õppimisele samas rollis.

Näiteks üks IT-ettevõte hakkas pakkuma oma programmeerijatele võimalust õppida uusi programmeerimiskeeli ja tehnoloogiaid, ilma et see tähendaks rolli muutust. “Me andsime neile aega ja ressursse, et nad saaksid eksperimenteerida ja õppida. Mitte selleks, et nad hakkaksid tegema teist tööd, vaid selleks, et nad saaksid oma praegust tööd veel paremini teha,” selgitas tehniline juht.

4. Loo tähendus igapäevatöös

Isegi kõige rutiinsem töö võib olla tähenduslik, kui inimene näeb, kuidas see mõjutab teisi. Üks võimas viis on tuua töötajateni tagasiside nende töö mõjust.

Ühe haigla osakonnajuht rääkis näiteks, kuidas ta hakkas jagama patsiendi tagasisidet otse nende õdedega, kes patsiente hooldanud olid. “Varem läks kogu positiivne tagasiside lihtsalt juhatuse koosolekule. Nüüd prindin kirjad välja ja viin need otse õdedele.

Üks õde, kes on samas osakonnas töötanud 20 aastat ja kunagi ei taha osakonnajuhiks saada, ütles mulle pisarsilmil, et see oli see kord, kui ta päriselt tundis taas, et tema töö on nii tähtis.”

Motivatsioonile tasub läheneda süsteemselt

Kõik need näited on head, aga ilma süsteemse lähenemiseta võivad need jääda juhuslikuks. Just siin tuleb mängu struktureeritud lähenemine töötajate motivaatorite kaardistamisele ja sisemotivatsiooni loomisele.

Näiteks kasutame juhtimiskoolitusel “Juhist Liidriks” spetsiaalset “sisemotivaatorite kaardistajat”, mis aitab juhtidel sügavamalt mõista iga tema meeskonnaliikme unikaalseid sisemisi motivaatoreid palga kõrval.

Kaardistaja aitab juhil näha töötajate motivatsiooni erinevaid tahke: autonoomia vajadust, meisterlikkuse soovi, kuuluvustunnet, tähenduse otsimist. See annab raamistiku, et mitte midagi olulist kahe silma vahele jätta.

Ja loomulikult on oluline siin meeles pidada, et ükski juht ei saa asendada õiglast palka sisemotivaatoritega. See polegi eesmärk! Eesmärk on laiendada töötajate taju sellest, mida tööl käimine nendele tähendab – kas ainult palga teenimist (millega enamus töötajaid niikuinii rahul ei ole!) või lisaks muid olulisi asju, mis nendele töörõõmu pakuvad.

Kokkuvõte

Juhi roll ei ole muuta kõiki töötajaid ambitsioonikaks karjääriinimeseks. Juhi roll on aidata igal inimesel leida viis, kuidas anda endast parim just seal, kus ta on. Mõnikord tähendab see vertikaalset kasvu, aga sageli tähendab see hoopis midagi muud.

Eesti väikesel tööjõuturul on stabiilsed, oma tööd hästi tundvad inimesed tegelikult varandust väärt. Küsimus pole selles, kuidas neid sundida tahtma rohkem, vaid kuidas mõista, mida nad juba tahavad, ja luua keskkond, kus see saab teoks.

Nii et järgmine kord, kui sa kohtud töötajaga, kes “ei taha edasi pürgida”, ära näe selles probleemi. Näe selles võimalust. Võimalust mõista, mis teda tegelikult motiveerib. Võimalust luua keskkond, kus ta saab õitseda just sellisena, nagu ta on. Ja võimalust ehitada meeskond, kus igaühe panus on väärtustatud, sõltumata sellest, kas nad tahavad ronida karjääriredelil või mitte.

Sest lõppude lõpuks pole edu mitte see, kui kõrgele keegi ronib, vaid see, kui hästi ta oma rolli täidab ja kui õnnelik ta seda tehes on.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Kui hästi sa tegelikult tead, mis iga sinu meeskonnaliiget sisemiselt motiveerib? Millal viimati sa selle kohta siiralt küsisid?
2. Kas sa oled kunagi eeldanud, et kõik peaksid tahtma karjääris edasi liikuda? Kuidas see eeldus võib mõjutada sinu suhtlemist nendega, kes seda ei taha?
3. Milliseid võimalusi sa saaksid luua oma meeskonnas horisontaalseks arenguks ja meisterlikkuse tunnustamiseks?

Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja

www.motivaator.ee