KUIDAS TOIME TULLA SÄRAVATE MÖLAKATEGA MEESKONNAS (“STAARIDEGA”, KES LÕHUVAD MEESKONDA)?
Me kõik oleme töö juures kokku puutunud mölakatest töökaaslastega. Paljud ka mölakatest juhtidega.
Selle koleda tiitli alla kipuvad kuuluma siis inimesed, kes küll „üksiku hundi“ või „kangelasena“ oma tulemustega silma paistavad (ja seetõttu ka teiste üle teatavat autoriteeti omavad), aga samas oma käitumisega alalõpmata teisi alla suruvad, pisendavad või lihtsalt solvavad. Kas meenus keegi?
KAS MÖLAKAD ON MEESKONNA TULEMUSE „KORDISTAJAD“ VÕI „LAHJENDAJAD“?
Muidugi oleks lihtne mõelda, et pigistame mölakate käitumise osas silma kinni, sest nende tulemused teevad kõikidele teistele silmad ette, mistõttu võiks isegi selliseid inimesi teistele eeskujuks tuua.
Siiski võib niimoodi mõelda ainult väga lühikese perspektiivi vaatega juht, sest üldjuhul päädib selliste isikute meeskonnas hoidmine (rääkimata nende õigustamisest ja kaitsmisest) loodetud tulemuste kordistamise asemel tulemuste „lahjendamisega“.
Põhjus on selleks väga lihtne – kuni mölakast kangelane oma tulemustega juhi heakskiidu kaitseloori taga peidus on, ei julge teised talle üheski aspektis vastu hakata. Ja siia alla kuulub ka tema mõnikord isegi äärmiselt jõhker, ebaviisakas ning õel käitumine kolleegidega.
Kuna kõikide jaoks on ta muutunud tulemuste mõttes autoriteediks meeskonnas, võtavad inimesed üle ka alateadliku uskumuse (mitte teadliku valiku), et kuna tema tulemused on meie omadest nii palju paremad, siis ongi ta meist veidi parem, mistõttu on tal õigus ka ennast just niimoodi väljendada (meiega nii käituda).
Tegelikkuses on see muidugi absurd. Ka kõige paremaid tulemusi näitavad töötajad võivad oma suhtumises ja suhtlemises teiste suhtes lugupidavad ning sõbralikud olla. Need kaks asja ei käi alati käsikäes – tipptegija võib olla ka väga hea meeskonnamängija ja meeldiv töökaaslane.
MÖLAKA-AKTSEPTEERIMISE KULTUUR ON KÕIGE KURJA JUUR
Kuni see nii aga on, peegeldab see tänast meeskonnakultuuri. Ja selle eest on eelkõige muidugi vastutav meeskonna juht.
Jah, just eelkõige, sest juhil on meeskonnas millegi otsustamisel alati +1 hääl rohkem (sest tema on pandud vastutama meeskonna tulemuse ning käekäigu eest), mistõttu on tema mõju meeskonnakultuuri kujunemisele alati veidi tugevam kui ühelgi teisel isikul meeskonnas.
Ja eriti teravalt puudutab see just mölakate tolereerimist. Kuni juht lubab mölakatel teistele haiget teha (mõnikord lajatavad nad täiesti valimatult muidugi ka juhi enda suunal), on see tema valik – vait olemisega aktsepteerib ta mölaklikku käitumist. Halvemal juhul võib ajas kogu meeskond sellist käitumist jäljendama hakata, mille lõpptulemuseks ongi pingetest paks meeskond, mille argipäevaks on üksteisega õelutsemine ja halvasti ütlemine. Ja ei tohiks ära unustada, et alguse võib see saada tõepoolest ainult ühe mölaka meeskonda lubamisega ning tema käitumise aktsepteerimisega.
MIDA MÖLAKATEGA SIIS PEALE HAKATA?
Nagu eespool mainitud, on juht meeskonnas nagu kapten laevas – ta ei saa kuidagi üksi seda laeva sihtkohta tüüritud, aga tal on (ja peabki olema) veidi rohkem hääleõigust kaasarääkimisel, mis on laevas lubatud ja mis mitte. Kui see nii ei oleks, võiks näiteks laevas töötav mölakast madrus hakata seal kehtestama reegleid, mis küll tema elu ja töö lihtsustavad, aga näiteks tüürimeeste oma raskendavad. Kas laev jõuaks siis aga ka õigeaegselt sadamasse?
Just seetõttu soovitab Julie Zhuo ka oma hittraamatus „Juhiks saamine“ mölakatega toime tulemisel silmas pidada 3 asja:
1) „Meeskond muutub üldjuhul paremaks, mida kiiremini mölakas meeskonnast lahkub. Jah, sa jääd tema isiklikust suurepärasest panusest ilma, aga samas hajub tema lahkudes „udu“ ülejäänud meeskonna kohalt, mis on nende tulemusi negatiivselt mõjutanud. Edaspidi ei pea töötajad alati nii valvel olema, mida aga mölakas oma kohalolekuga alati tekitas. Seetõttu muutub suhtlus ja koostöö meeskonnas ausamaks ning läbipaistvamaks, mille tulemusena paraneb kindlasti meeskonna üldsooritus“.
2) „Maailmas on hulganisti inimesi, kes on ühteaegu nii andekad ja tulemuslikud, aga ka tagasihoidlikud ning heasüdamlikud. See ei pea olema „kas see või teine?“ olukord, nagu sageli juhid uskuma on hakanud. Juhi eesmärk on hoida meeskonnas koostöö latti kõrgel, millele kahjuks mölakad ei vasta. Juht ei tohi teha oma inimlike väärtustega kompromisse kellegi pärast, kes arvab, et teiste solvamine ja alandamine on sobiv käitumine“
3) „Isegi mölakad võivad muutuda, aga selleks peab esmalt muutuma meeskonnakultuur. Kui kultuur näitab selgelt, et teatud käitumised siia meeskonda ei sobi, siis mölakad kas muutuvad või lahkuvad“.
KÜSIMUSED JUHILE MÕTISKLEMISEKS
1) Kas oled oma töös kokku puutunud mölakatega? On sul mõni äkki täna meeskonnas? Ütle ta nimi enda jaoks kõva häälega välja.
2) Kumba strateegiat oled sa seni kasutanud – kas oled tema käitumist aktsepteerinud, kuna tema isiklikud tulemused on nii head, või oled temaga otse ja ausalt tema käitumisest rääkinud?
3) Kas oled ka ennast salamisi „mölakameetri“ peal hinnanud? Ei tahaks kuidagi sulle liiga teha, aga paljude meeskondade suurimaks „elevandiks“ ruumis on nende (mölakast) juht, mitte mölakast kolleeg. Kas ja mida oled valmis selles osas ette võtma?
Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja
