Management vs Leadership ehk kas inimesi saab üldse ärist eristada?
Igivana diskussioon juhtimises käib selle üle, kumb on pikaajaliselt juhi olulisem funktsioon – kas manageerimine (management, „tulemuste jahtimine“ jms) või eestvedamine (leadership, eestvedamine, heaolu loomine jms). On juhte, kes tunnistavadki end olevat rohkem manageerimise poole kaldu, sest see tähendavatki eestvedamist (siiski veavad sellised juhid eest rohkem äriprotsesse, mitte inimesi ja meeskonda).
Ja on samas palju juhte, kelle hinnangul on juhtimise Püha Graal siiski inimestega tegelemine. Kus asub tõde?
INIMESI EI SAA ÄRIST ERISTADA, SEST ÄRI ONGI INIMESED
Äkki ei olegi siin võimalik tõde leida, sest need kaks mõistet on omavahel nii sügavalt põimunud.
Ehk on see ka põhjuseks, miks mõned koolitajad teisi koolitajaid kritiseerima kipuvad, väites ametikaaslasi pehmete või hoopis kandiliste juhtimisvõtete poole liialt kaldu olevat -, kirjutades aga ise järgmise blogipostituse just samal teemal, lihtsalt teiste sõnadega.
Ehk siin ongi tõde: äri (management) on inimesed (eestvedamine), ja inimesed on äri. Neid kahte ei olegi võimalik üksteisest eraldada. Ja pole ka vist vajadust.
ÄRI ALGAB ALATI INIMESTEGA, JA LÕPEB ALATI TULEMUSTEGA
Kohtudes iga aastaselt sadade erinevate meeskondade ning nende juhtidega, on mul ajaga tekkinud hommikul koolitusruumi sisenevate juhtide osas juba väike kõhutunne, kas tegemist on pigem manageri- või liidritüüpi juhiga.
Ehk on põhjuseks juhi sotsiaalne ja emotsionaalne intelligentsus, mis üsna tugevalt iga inimese puhul ju välja paistab – näiteks viisid, kuidas ta mulle kui võõrale inimesele läheneb ja kuidas ta oma meeskonnaga enne koolituse algust suhtleb. Või on selleks lihtsalt juhi „silmavaade“ või üldine olek – midagi aga kahtlemata on iga juhi juures sellist, mis indikeerib väljapoole, kas tegemist on pigem „numbrite“- juhi või „inimeste“ – juhiga.
Ning loomulikult dikteerib juhi tüüp ka saabuva koolituspäeva dünaamika – kas ja kui palju tuleb hakata juhiga „piike murdma“ teemal, kumb on meeskonna juhtimises olulisem – kas numbrid või inimesed?
Ja isegi, kui mõni juht oma tõe kinnitamiseks („organisatsioonid luuakse ainult tulemuste saavutamiseks“) tugeva kaitsepositsiooni sisse võtab, üldjuhul meie vahel siiski suurt vaidlust ei teki, sest olen tegelikult ju temaga täiesti päri – mitte ühtegi (äri)organisatsiooni tõepoolest ei looda ainult selle töötajatele heaolu pakkumise eesmärgiga. Küll aga toovad tööalast heaolu kogevad töötajad juhile kergemini ja lihtsamini oodatud tulemused.
Selle väite vastu ei ole üldjuhul ühelgi juhil midagi, sest see tabab justkui kaks kärbest ühe hoobiga – juht saavutab tulemused, ja inimesed on ka rahul ning motiveeritud. Oluline on seejuures lihtsalt meeles pidada, kumb asub võrrandis eespool – kas tulemused või inimesed? Ja siin asi veidi segaseks muutubki.
MOTIVEERITUD INIMESED TOOVAD KIIREMINI OODATUD TULEMUSI
Teoorias on loomulikult kõikidele arusaadav, et motiveeritud töötajad (mille üheks eeltingimuseks on ka tööalane heaolu ehk töörõõm) toovad juhile oodatud tulemused, aga segaseks läheb asi motiveerituse määratlemisel. Nimelt võib manageri-tüüpi juhtide arusaamine töötajate tööalasest heaolust (töörõõmust) olla väga piiratud.
Kuni juht kipub arvama, et töötajate „palk = motivatsioon ja pühendumine“, ja ta seda ka agressiivselt (või ka passiiv-agressiivselt) väljendab, võib tegelikuks tagajärjeks olla töötajate pingutamine ainult hädavajalikul määral. On vist maailmas vähe selliseid töötajaid (kui tipp- ja ka mõned kesktaseme juhid välja jätta), kes tunnevad, et nende tänane palk on päriselt maksimaalset pingutust väärt. Kahjuks ütlevad ikka enamus töötajatest, et ainult palk teda küll pingutama ei pane. Ja kui palk pingutuse allikaks ei ole, siis mis selleks on? Siin manageri/ülemuse-tüüpi juht endale näppu lõikabki.
Tema võib siiralt uskuda, et makstes töötajatele turu keskmist palka, on tal õigus eeldada oma töötajate maksimaalset aktiivsust ja pühendumist. Kuna töötajad aga tunnevad, et palk neid pingutama ei pane, ning juht/organisatsiooni kultuur muid emotsionaalseid ja psühholoogilisi hüvesid ei paku, ongi nendel raske pikaajaliselt motivatsiooni leida.
Sellises olukorras võivad mõlemad osapooled olla ka natukene ise segaduses, sest ei juht ega töötajad pruugi päris hästi aru saada, mis puudu on (kuna mitterahalised motivaatorid on väga abstraktsed). Ja lõpptulemuseks ongi olukord, kus mõlemad osapooled räägivad ainult palgast – juht ütleb, et pole võimalik juurde maksta, ja töötajad ütlevad, et töörõõm ja pühendumine saabuks alles pärast järjekordset palgatõusu.
EESTVEDAMINE TÄHENDAB INIMESTEGA SEOTUD PROTSESSIDE EESTVEDAMIST
Miks on siis koolituse hommikul lihtne ära tunda „inimese tüüpi“ juhte? Ehk on asi selles, et nad tulevad üsna mugavalt rääkima minu kui koolitajaga – nad on avatud, ehedad ja ausad. Nad ei kanna maske ning on näha, et nad on nii enda kui meeskonna arengust huvitatud.
Samuti suhtlevad nad koolituse eel mugavalt ja palju ka saabuvate töötajatega (manageri tüüpi juhid avavad üldjuhul lihtsalt oma arvuti ja teevad kuni koolituse alguseni tööd). Nende vahel on loomulik side ja inimlik kontakt, mis kahtlemata ei ole tunnetatav ainult koolitusel, vaid selline ongi nende vaheline side – nii koolitusel kui kontoris.
Sellist tüüpi juhid on pigem ka eneseteadlikud – nad oskavad ennast nii inimese kui juhina kõrvalt näha -, mis aitab nendel paremini mõista ka teisi inimesi (sest baastasemel oleme kõik üsnagi sarnased ju). See võimaldab nendel paremini ka mõista inimeste sügavamaid vajadusi töö juures, milleks ei pruugi olla ainult arvete maksmiseks vajaliku sissetuleku teenimine (sest juht ise ju ei tunne, et tema ainukeseks töömõtteks on „arvete maksmine“), vaid näiteks ka meeskonnas tugevate suhete (meeskonnavaimu) loomine, töötajatele arenguvõimaluste pakkumine ja saavutuskogemuste tagamine. Kuna juht ise otsib selliseid kogemusi töö juurest, mõistab ta seda pakkuda ka oma tiimile.
Just seeläbi tekitab ta töötajates huvi meeskonna käekäigu ja selle tulemuste vastu. Ta oskab inimesi päriselt käivitada, mitte ei looda ainult iga-aastase 6% palgatõusu peale, mis ilmselgelt enamikule inimestele praktikas mingit efekti ei anna (eriti kui 2022 aasta inflatsioon oli ~20% juures). Ta veab eest meeskonnas toimuvaid ja töötajatega seotud protsesse, mille kaudu lihtsustab ta lõpuks ka ühiste eesmärkide ja tulemuste saavutamist.
KÜSIMUSED MÕTISKLEMISEKS JUHILE
1) Kas pigem pead ennast manageri-tüüpi või liidri-tüüpi juhiks? Milles see avaldub? Kas su töötajad hindaksid sind samamoodi?
2) Kumb sinu hinnangul võrrandis eespool on – tulemused või inimesed?
3) Kui tugev loomulik side sinu ja tiimi vahel on – kas koolitusel või mujal kontori väliselt kohtudes pigem tunnete koos end mugavalt või on olukord veidi võõristav?
Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja
