Meeskonnasobivus (ka juhi) tuleb tagada värbamisel, sest hiljem on see palju kulukam
Motivaatori motivatsioonikoolitused said alguse juhtide soovist oma töötajaid motiveerida rohkem omavahelist koostööd tegema. Pärast mõnda aastat sain aga aru, et probleem ei ole töötajate motivatsioonis, vaid sageli on põhjuseks kadunud meeskonnatunne.
Nii said alguse Motivaatori meeskonnakoolitused, kui proovisin hakata leidma toimivaid lahendusi ning meetodeid, kuidas meeskondades ühtsustunne taastada, et seeläbi ka töötajate motivatsiooni parandada.
Järgnevate aastate käigus sain aga aru, et ~70% sellest, kas meeskonnas on tugev meeskonnavaim või mitte, määrab juht ja tema juhtimisstiil. Nii said alguse Motivaatori juhtimiskoolitused.
Kujuta nüüd aga ette olukorda, kus sarnase protsessi teeb läbi üks meeskond, mille juhile tundub, et töötajatel ei ole piisavalt motivatsiooni, ja hakkab otsima motivatsioonikoolitusi. Erinevate motivatsioonikoolituste käigus hakkab aga kooruma, et tegelikult on töötajad sisemiselt motiveeritud, aga probleem on väheses usalduses ja nõrgas meeskonnavaimus, mistõttu hakkab juht nüüd käima meeskonnakoolitustel.
Nende käigus hakkab aga üha enam selgeks saama, et juhil endal on olnud väga suur roll selles, et meeskond üldsegi on sellisesse punkti jõudnud. Ja nüüd on juht küsimuse ees „Kuidas edasi?“. Kas hakata inimesi välja vahetama, sest juhi tänane juhtimisstiil ei sobi nendele, või peaks juht ise peeglisse vaatama?
MEESKONNASOBIVUS PUUDUTAB NII SPETSIALISTE KUI JUHTI
Eespool kirjeldatud protsessiga on tuttavad usutavasti paljude organisatsioonide personaliosakonnad – nad annavad endast parima, et igasse meeskonda võimalikult sobivad inimesed leida (sh juhi), aga ajas inimesed omavahel siiski koostööd teha ei suuda. Ning usutavasti puudutab see nii juhte kui spetsialiste.
Sellise olukorra tagajärjeks on pidevalt esile kerkivad pingelised suhted meeskonnas, mis inimeste huvi töö vastu mõjutama hakkab, ja sealt edasi ka meeskonna tulemuslikkust kahjustama hakkab. Kas kuskil on tehtud viga?
Muidugi on alati sellistel teemadel lihtsam kirjutada, kui ise sellises olukorras olla. Aga aastatega on koolitajana siiski silma jäänud mõned ühised jooned, mis hästi toimivates meeskondades olemas on, ja teistes mitte.
Esimene tõdemus ongi asjaolu, et meeskonnasobivus puudutab tõepoolest nii meeskonda kui selle juhti. Paljudel meis on isiklik kogemus juhiga, kelle saabumine hästi toimivast meeskonnast ühtsustunde kaotas, aga ka spetsialistidega, kelle saabumine usalduse ning koostöövaimu meeskonnas hävitas. Seega pole üldsegi nii oluline, mis rollis inimene meeskonnas on. Tähtsam on värbamisel teadvustada meeskonnas olemasolevat kultuuri, ning püüda leida alati inimesed, kes sellesse hästi sobivad (lisaks oma erialastele teadmistele).
CULTURAL FIT EHK KULTUURILINE SOBIVUS MEESKONDADES
Kultuuriline sobivus on mõiste, mida 20 aastat tagasi juhtimises liiga palju ei kasutatud. Toona tiirles kõik rohkem teadmiste, oskuste ja kogemuste ümber, mis pidavat olema edu aluseks. Nii värvati ka nendel aegadel inimesi rohkem nende erialaste teadmiste ja võimete alusel, mille hilisemaks hinnaks oli sageli individualism, rivaalitsemine ning pinged meeskonnas.
Usutavasti oli PhD Amy Edmondson üks esimestest teadlastest (Harvardist), kes pool juhuslikult haiglates meeskondi analüüsides avastas, kuidas avatud ja emotsionaalselt turvalistes meeskondades õed avatumalt ka oma eksimustest rääkisid, mistõttu oskasid nad neid tulevikus paremini ennetada ja seeläbi ka meeskonna üldist tulemuslikkust kasvatada.
Sellise avastuse kontekstis ei olnud rühma saavutuste tagamisel mitte niivõrd oluline iga indiviidi isiklikud saavutused ja võimed, vaid inimeste vahel tekkis sünergia, mis aitas just ühiseid tulemusi kiiremini ja tõhusamalt saavutada.
Edmondson nimetas selle nähtuse „psühholoogiliseks turvatundeks“, mille olemasolu ka Google’i poolt ellu kutsutud Aristotelese projekti kohaselt kõige suurema tõenäosusega meeskondade edukuse määrab. Miks nimetati see projekt just Aristotelese projektiks? Sest Aristoteles olla öelnud: „Tervik on rohkem kui selle osade summa“.
Kuidas aga luua tervikut osadest, mis kokku ei sobi? Kuidas panna kokku puslet, milles on tükid, mis ühegi teisega ei haaku? Sama küsimuse võib küsida meeskondade kontekstis – kuidas panna toimima meeskond, mille liikmed üksteisega ei haaku? Nende vahel lihtsalt ei teki „keemiat“ ja usaldust, mistõttu ei taha osapooled tunnistada, et nad vajavad või saavad pakkuda üksteisele abi. Kuni aga üksteise abistamist ei toimu, ei saa tekkida hästi ka sünergiat.
PROOVI KULTUURILINE SOBIVUS TUVASTADA JUBA VÄRBAMISEL
Usutavasti tunnevad paljud artikli lugejad, et nad mõistavad seda teoorias väga hästi, aga nendel on juhtimisi juht või mõned kolleegid, kelle tõttu ei avane ning ei usalda üksteist terve meeskond. Mida siis teha?
Just seepärast kaasaegsed organisatsioonid värbamisse nii palju investeerivad. 7-8 värbamise vooruga (olen isiklikult kuulnud ka 11 vooruga värbamisest) soovitakse välja sõeluda inimesed, kelle väärtused ja isiksuse omadused lisaks nende teadmistele tõesti ka tulevase meeskonna „kultuuriga“ sobivad.
Ja kui selles protsessis siiski selgub, et sobivust ei pruugi tekkida, on värbamise protsessis tugevast spetsialistist loobumine siiski nii rahaliselt kui psühholoogiliselt odavam võrreldes sellega, kui inimene juba 4-6 kuud töötanud on (sest umbes see on just aeg, mil kultuuriline sobimatus endast tugevalt märku andma hakkab).
KAS VÕTAKSID VASTU 5000 DOLLARIT TÖÖLT LAHKUMISE EEST?
Üheks inspireerivaks näiteks on Zappos, kes pakub uutele töötajatele sisseelamisprogrammi perioodil iga nädal raha juurde, et nad siiski sellest tööst loobuksid. Just nimelt! Tänaseks on see summa tõusnud juba 5000 dollarini, mille eesmärgiks on vältida selliste inimeste tööle sattumist, kes tulevad siia ainult raha pärast. Kuna Zappose keskmine palgatase ei ole sektori kõrgeim, tehaksegi uutele töötajatele igal nädalal uus ahvatlev pakkumine, mis peaks kandideerimast loobuma panema inimesed, kelle jaoks on pakutud rahasumma olulisem võimalusest Zappose kultuurist ning inimestest osa saada.
Need, kes pakkumist aga vastu ei võta, näitavad selgelt, et nende jaoks on Zapposes midagi enamat kui raha – nad tulevad siia päriselt ettevõtte, selle missiooni ja seal töötavate inimeste pärast. Ja kui selliste sarnaste väärtustega inimesed koos töötama hakkavad, võivad tekkida ka majanduslikud imed. Just seda ka Zappose edulugu näidanud on!
KÜSIMUSED MÕTISKLEMISEKS JUHILE
1) Mida sa värbamisel rohkem hindad/jälgid – kas oskusi või isiksust? Missugused vahendid sul täna kasutusel on, et mõista inimese sügavamaid psühholoogilisi külgi ning kultuurilist sobivust tänaste heade töötajatega?
2) Kas oled kokku puutunud olukorraga, kus töötaja on küll ülitugev spetsialist, aga inimesena ta teistega (sh ka sinuga) läbi ei saa? Kuidas oled käitunud? Kas oled lõpuks temast vabanenud? Kuidas meeskond reageeris sellele – positiivselt või negatiivselt?
3) Kas oled enda mõju hinnanud täna sinu poolt juhitavale meeskonnale? Kuidas hindaksid enda kultuurilist sobivust oma meeskonda?
Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja
