Miks “agiilsus” su meeskonda probleemidest ei päästnud (ja mida Sa tegelikult vajad)
“Me proovisime agiilset lähenemist. Saime uued rituaalid, uue sõnavara ja… täpselt sama vana süsteemi.”
Need sõnad ütles mulle hiljuti üks tootmisjuht, kes oli just läbinud 8 kuud kestnud “agiilse transformatsiooni” programmi. Ta nägi aga veidi väsinud välja. Mitte sellepärast, et ta poleks pingutanud. Vaid sellepärast, et pingutus oli läinud valesse kohta.
Tema lugu pole erand. See on rohkem nagu reegel.
Gallup’i 2023. aasta uuringu kohaselt ebaõnnestub 70% organisatsioonide muutuste algatustest. Mitte sellepärast, et inimesed ei taha muutuda. Vaid sellepärast, et me muudame valesid asju.
Stand-up’id. Sprintid. Retrospektiivid. Backlog’id. Kanban-tahvlid.
Kõlab tuttavalt?
Küsida tasub siinjuures aga hoopis, kas su meeskond töötab tegelikult seeläbi kiiremini? Kas otsused sünnivad seal, kus on parim info? Kas inimesed võtavad ise vastutust, ilma et sa peaksid neid taga ajama?
Kui vastus on “ei” või “mitte päris”, siis tasub sul edasi lugeda. Nimelt pole probleem pole agiilsuses endas. Probleem on selles, mida me agiilsuseks nimetame.
Rituaalid ilma revolutsioonita
Enamik organisatsioone, kes “juurutavad agiilsust”, teevad ühe fundamentaalse vea.
Nad lisavad uusi tööriistu vanale süsteemile.
See on nagu uue värvi panemine roostetavale autole. Näeb parem välja. Sõidab sama halvasti.
Päris agiilsus ei tähenda uusi koosolekuid. See tähendab teistsugust võimujaotust. Teistsugust otsustusprotsessi. Teistsugust vastutuse mudelit.
Aga see on ebamugav. Vähemalt alguses.
See nõuab, et juhid laseksid kontrollist lahti. Et keskastmejuhid muutuksid toetajatest eestvedajateks. Et töötajad võtaksid vastutuse, mida nad pole kunagi pidanud kandma.
Ja nii me jäämegi lihtsalt “uute rituaalide” juurde. Sest rituaale on lihtne juurutada. Võimu ümberjaotamist mitte.
Üks Hollandi suurpank – ABN AMRO – tegi aga midagi radikaalset. Nad vähendasid juhtimiskihte rohkem kui kümme korda. Mitte järk-järgult. Mitte “pilootprojektina”. Päriselt.
Tulemus? Otsused liiguvad päriselt kiiremini. Inimesed on kaasatumad. Tulemused paranesid.
Aga see nõudis julgust küsida: “Kas me tõesti vajame kõiki neid juhtimiskihte? Või on nad seal sellepärast, et nad on alati seal olnud?”
Miks su töötajad ei võta vastutust
“Kuidas panna inimesed päriselt vastutama?”
See on küsimus, mida kuulen juhtidelt kõige sagedamini. Aga äkki on see vale küsimus?
Äkki on õige küsimus: “Miks mu inimesed ei saa vastutust võtta?”
Vastutus ei ole midagi, mida sa “paned” inimestele peale. See on midagi, mis tekib, kui sa lood selleks tingimused.
Mõtle hetkeks oma meeskonna peale. Kas neil on päriselt õigus teha otsuseid ilma sinuga konsulteerimata? Kas nad teavad, millised piirid kehtivad ja millised mitte? Kas nad saavad ebaõnnestuda ilma, et neid karistataks?
Kui vastus on “ei”, siis miks sa ootad, et nad vastutust võtaksid?
Harvardi ülikooli professor Amy Edmondson on uurinud meeskondi aastakümneid. Tema töö näitab selgelt: inimesed võtavad vastutust ainult siis, kui nad tunnevad end psühholoogiliselt turvaliselt. Kui nad teavad, et eksimise eest ei karistata. Kui nad näevad, et nende panus loeb (Edmondson, 2019).
See ei tähenda, et standardeid pole. See tähendab, et standardid on selged ja inimestel on vabadus neid täita omal viisil.
Üks tootmisettevõtte juht, kellega hiljuti rääkisin, kirjeldas oma lähenemist nii: “Ma ütlesin meeskonnale, et mul on kaks reeglit. Esiteks, klient peab olema rahul. Teiseks, me ei riku seadust. Kõik muu on nende otsustada.”
Alguses oli segadus. Inimesed tulid ikka küsima, kas nad “tohivad” midagi teha. Aga kolme kuu pärast hakkas midagi muutuma. Inimesed hakkasid ise lahendusi leidma. Ise probleeme märkama ja parandama. Ise vastutama.
Mitte sellepärast, et keegi käskis. Vaid sellepärast, et neil oli luba.
Agiilsuse tegelik tähendus
Kui ma küsin juhtidelt, mida agiilsus nende jaoks tähendab, kuulen tavaliselt samade tööriistade loetelu. Scrum. Kanban. Daily stand-up’id.
Aga agiilsuse manifest (dokument, millega kogu “agiilsus” algas) ei räägi tööriistadest. See räägib väärtustest.
“Indiviidid ja nendevaheline suhtlus on tähtsamad kui protsessid ja tööriistad.”
Jah, indiviidid ja suhtlus. Mitte protsessid ja tööriistad.
Kui sinu “agiilne transformatsioon” keskendub uutele protsessidele ja tööriistadele, siis sa teed täpselt vastupidist sellele, mida agiilsus algselt tähendas.
Tõeline agiilsus tähendab, et su meeskond saab reageerida muutustele kiiresti. Et otsused sünnivad seal, kus on parim informatsioon. Et inimesed ei oota luba – nad tegutsevad.
See nõuab fundamentaalset muutust selles, kuidas sa juhina käitud.
Mitte rohkem kontrolli. Vähem kontrolli. Mitte rohkem koosolekuid. Vähem koosolekuid. Mitte rohkem raporteerimist. Rohkem usaldust.
Kuidas päriselt alustada?
Kui sa oled siiani lugenud ja mõtled “okei, aga mida ma siis tegema peaks?”, siis siin on kolm konkreetset sammu.
Esiteks, kaardista otsused.
Võta üks nädal ja pane kirja kõik otsused, mida su meeskond sinult küsib. Mitte ainult suured otsused. Ka väikesed. “Kas ma tohin seda teha?”, “Kas ma peaksin/võiksin selle nii teha?”, “Kas see on okei?” “Kuidas ma peaksin seda tegema?”
Nädala lõpus vaata seda nimekirja. Kui palju neist otsustest oleks su meeskond võinud ise teha? Tõenäoliselt enamik.
Teiseks, sea selged piirid.
Su meeskond ei vaja sinult kõikidele küsimustele vastuseid. Nad vajavad selgust selles, millised on piirid. Mida nad võivad ise otsustada? Millal peavad sinuga konsulteerima? Millised on absoluutsed reeglid, mida ei tohi rikkuda?
Kui need piirid on selged, kaob vajadus pidevalt luba küsida.
Kolmandaks, lase neil ebaõnnestuda.
See on kõige raskem osa. Kui sa annad inimestele vastutust, siis mõnikord nad ebaõnnestuvad. Ja su instinkt on sekkuda, kontrollida, “aidata”.
Ära tee seda.
Ebaõnnestumine on õppimise eeldus. Kui sa võtad inimestelt võimaluse ebaõnnestuda, võtad sa neilt ka võimaluse areneda.
See ei tähenda, et sa jätad nad üksi. See tähendab, et sa toetad neid pärast ebaõnnestumist, mitte ei hoia ära ebaõnnestumist ennast.
Aga mis saab siis, kui…
Ma tean, mida sa praegu mõtled.
“Aga mis saab siis, kui nad teevad vale otsuse?” “Aga mis saab siis, kui asjad lähevad käest ära?” “Aga mis saab siis, kui klient kannatab?”
Need on õigustatud mured. Ja vastus on lihtne: jah, mõnikord läheb midagi valesti.
Aga mõtle alternatiivile.
Kui sa hoiad kogu kontrolli enda käes, siis su meeskond ei arene kunagi. Nad jäävad sõltuvaks sinust. Iga otsus liigub läbi sinu. Ja sina muutud kitsaskohaks.
See on suurem risk kui mõni vale otsus.
Pealegi, kui sa oled selged piirid seadnud ja meeskonda toetanud, siis “valed otsused” on tavaliselt väikesed. Parandatavad. Õppimise võimalused.
Suurimad vead, mida ma olen näinud organisatsioonides, ei tulene sellest, et töötajad tegid valesid otsuseid. Need tulevad sellest, et keegi ei julgenud üldse otsustada.
Lõpetuseks
Agiilsus ei ole tööriistade komplekt. See ei ole metoodika. See ei ole sertifikaat, mida saad koolitusel.
Agiilsus on mõtteviis. Viis juhtida. Viis usaldada.
Ja see algab sinust juhina.
Mitte uuest tarkvarast. Mitte uutest koosolekutest. Mitte uutest protsessidest.
Vaid sinust. Sinu valmisolekust lasta lahti. Usaldada. Lubada inimestel olla täiskasvanud.
See on ebamugav. See on hirmutav. See nõuab, et sa muudaksid ennast enne, kui ootad muutust teistelt.
Aga see on ainus viis, kuidas päriselt agiilseks saada.
Agiilsuse juurutamine ebaõnnestub enamasti sellepärast, et me keskendume rituaalidele, mitte põhimõtetele. Tõeline agiilsus nõuab võimu ümberjaotamist, selgeid piire ja usaldust, mitte uusi tööriistu vanale süsteemile.
Võtmesõnumid, mida tasub siit kaasa võtta:
➢ Rituaalid ilma võimujaotuse muutuseta ei loo agiilsust
➢ Vastutust ei saa “panna” – selleks tuleb luua tingimused
➢ Selged piirid vabastavad, mitte ei piira
➢ Sinu valmisolek lahti lasta määrab meeskonna valmisoleku vastutust võtta
Küsimused mõtisklemiseks juhile:
- Millised otsused, mida su meeskond sinult küsib, võiksid nad tegelikult ise teha?
- Kas su meeskond teab täpselt, kus lähevad piirid: mida nad võivad ise otsustada ja millal peavad sinuga konsulteerima?
- Millal viimati lubasid kellelgi oma meeskonnas ebaõnnestuda, ilma et sekkusid?
Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja
