Miks su töötajad kogu aeg stressis on? Sest kõigega on “kiire”, eks? Aga tegelikult ju pole!
87% Eesti juhtidest tunnistab, et nende meeskonnad töötavad pideva ajasurve all. Aga siin on šokeeriv tõde: ainult 15% nendest “kiireloomulistest” ülesannetest on tegelikult kriitilised. Ülejäänud? Lihtsalt halvasti juhitud ootused ja segane kommunikatsioon.
Eelmisel nädalal helistas mulle üks tootmisjuht. Ta oli meeleheitel. “Mu meeskond on läbi põlemas. Kõik on väsinud, närvilised, teevad vigu. Aga meil on ju kiire!” Küsisin talt ühe lihtsa küsimuse: “Mis juhtub, kui see projekt nädal aega hiljem valmib?” Vaikust telefonis kestis terve kümme sekundit.
See ongi meie tänase juhtimismaailma paradoks. Me oleme loonud keskkonna, kus “kiire” on muutunud vaikimisi seisundiks, mitte erandiks. Ja selle hind on kõrge – stressis töötajad, langenud kvaliteet ja lõppude lõpuks ka kehvemad tulemused.
Kuidas “kiire” muutus normaalsuseks?
Mõtle hetkeks oma tüüpilisele tööpäevale. Kui tihti kuuled või ütled ise lauseid nagu “Sellega on kiire!”, “Vaja oli eilseks!”, “ASAP palun!”? Kui vastus on “iga päev”, siis sa pole üksi.
McKinsey 2024. aasta uuring näitas, et keskmise juhi tööpäevas on 73% ülesannetest märgitud kui “kiireloomulised”. Aga kui kõik on kiire, siis tegelikult pole miski kiire. See on lihtsalt kaos.
Probleem algas umbes kümme aastat tagasi, kui digitaalne kommunikatsioon muutis kõik kättesaadavaks. E-mail, Slack, Teams – kõik lubavad kohest vastust. Ja märkamatult hakkasime ootama, et kõik reageerivad kohe. Alati. Kõigele.
Üks juht jagas minuga oma tähelepanekut: “Ma märkasin, et meie Slackis on iga teine sõnum märgitud punase tulekahju emojiga. Iga. Teine. Sõnum. Kas meil tõesti põleb kogu aeg maja?”
Ei, maja ei põle. Me oleme lihtsalt unustanud, mis on tegelikult oluline.
Selgusetud prioriteedid kui stressi allikas
Kõige hullem selle kõige juures pole samas see, et tööd on nii palju. Kõige hullem on see, kui sa ei tea, millest alustada. Kui kõik tundub sama tähtis. Kui juht ütleb “kõik on prioriteet number 1”.
Ma kohtusin hiljuti ühe müügijuhiga, kelle meeskond oli totaalselt läbi põlenud. “Me töötame 10-12 tundi päevas, aga tulemused ei parane, sest majandusolukord on nii halb,” kurvastas ta. Palusin tal loetleda oma meeskonna prioriteedid sel nädalal. Ta nimetas 8 asja. Jah, kaheksa!
“Aga kui kõik on prioriteet, siis tegelikult pole miski prioriteet,” ütlesin talle. Ta vaatas mind segaduses pilguga.
See on valus tõde, mida paljud juhid ei taha tunnistada. Me kardame öelda “ei”. Me kardame valida. Me kardame, et midagi jääb tegemata.
Aga tegelikus elus on ressursid piiratud. Aeg on piiratud. Energia on piiratud. Ja kui me ei vali, mida teha esimesena, siis valib elu meie eest. Tavaliselt valesti.
Psühholoog Barry Schwartz on öelnud, et valikute paradoks ei seisne mitte valikute puudumises, vaid nende liigsuses. Kui inimesel on liiga palju võrdseid prioriteete, tekib paralüüs. Ta ei tea, kust alustada, seega ta kas ei alusta üldse või hüpleb ühelt asjalt teisele, midagi lõpuni viimata.
Sinu töötajad on täpselt selles seisus. Nad tahavad hästi teha, aga nad lihtsalt ei tea, mis on tegelikult oluline. Ja see tekitab kroonilist stressi.
Miks töötajad vajavad sinu kui juhi suunamist ja selgust?
Juht, sinu roll ei ole mitte ainult eesmärkide seadmine. Sinu roll on ka öelda, mis EI OLE praegu oluline. See on sama tähtis kui öelda, mis on.
Üks juht rääkis mulle oma äratushetkest: “Ma mõistsin, et mu meeskond ootab minult luba mitte tegeleda kõigega korraga. Nad vajavad kinnitust, et on okei keskenduda ühele asjale ja öelda teistele ‘mitte praegu’.”
See on võimas tähelepanek. Töötajad ei vaja ainult juhiseid, mida teha. Nad vajavad ka turvatunnet, et nad ei saa karistada, kui nad ei tee kõike korraga.
Ma näen seda oma koolitustel pidevalt. Kui küsin töötajatelt, mis neid kõige rohkem stressab, siis vastus on peaaegu alati sama: “Ma ei tea, mis on tegelikult tähtis. Kõik tundub kiire ja kriitiline.”
Ja siis, kui küsin juhtidelt samas ruumis, mitu prioriteeti neil on, siis nad nimetavad kolm kuni viis. Aga kui küsin, mitu neist nad on oma meeskonnale selgelt kommunikeerinud ja järjestanud, siis vastus on vaikne pilguheit põrandale.
See lõhe – juhi peas oleva selguse ja meeskonnale kommunikeeritu vahel – on peamine stressiallikas tänapäeva organisatsioonides.
Kuidas luua kultuur, kus “fookus” on uus kiirus ja efektiivsus?
Silicon Valley investor Naval Ravikant on öelnud: “Fookus ei ole mitte see, et sa ütled ‘jah’ õigetele asjadele. Fookus on see, et sa julged öelda ‘ei’ ka headele asjadele.”
See on radikaalne mõtteviis paljude juhtide jaoks. Me oleme harjunud mõtlema, et rohkem on parem. Rohkem projekte, rohkem kliente, rohkem tegevusi. Aga tegelikult?
“Vähem, aga paremini tehtud”, trumpab alati üle “rohkem, aga poolikult tehtud”.
Üks teenindusettevõtte juht otsustas seda testida. Ta vähendas oma meeskonna prioriteetide arvu kaheksalt kolmele. “Alguses oli hirm. Mis saab ülejäänud viiest asjast? Aga siis juhtus midagi väga toredat.”
Meeskonna produktiivsus hakkas tõusma. Vead vähenesid poole võrra. Ja ka inimesed hakkasid taas tööle tulema parema tujuga, sest neil oli rohkem selgust, fookust ja “ruumi”.
“Me ei teinud vähem tööd,” selgitas juht. “Me lihtsalt tegime seda tööd, mis tegelikult just sel hetkel oluline oli. Ja me tegime seda hästi.”
See ongi fookuse jõud. Kui inimesed teavad täpselt, millele keskenduda, kaob ärevus. Kaob kaos. Tuleb selgus ja sellega koos ka energia.
Aga kuidas seda praktikas saavutada?
Praktilised tööriistad selguse loomiseks
Jagan siinjuures 3 konkreetset tööriista, mida olen näinud edukates meeskondades toimimas. Need pole keerulised. Aga just seepärast need töötavadki.
1. “Lõpeta”-nimekiri
Enamik juhte teeb to-do liste ehk siis ülesannete nimekiri, mida on VAJA TEHA. Aga mõned teevad “lõpeta nende tegemine” nimekirjas. See on nimekiri asjadest, millega sa LÕPETAD teadlikult tegelemise.
Näiteks üks personalijuht, kellega töötasin, tegi oma meeskonnaga sellise harjutuse. Nad istusid maha ja kirjutasid üles kõik, millega nad regulaarselt tegelevad. Siis küsisid iga tegevuse kohta: “Mis juhtub, kui me seda ei tee?”
Tulemus? Nad avastasid, et 30% nende tegevustest ei too mingit reaalset väärtust. Need olid lihtsalt asjad, mida oli “alati tehtud”.
Proovi seda oma meeskonnaga. Anna neile luba midagi mitte teha. Sa imestaksid, kui vabastav see tunne on.
2. Eesmärgipõhine nädalaplaan
Mitte tegevuspõhine. Eesmärgipõhine. Vahe on kriitiline.
Tegevuspõhine: “Teisipäeval koosolek, kolmapäeval aruanne, neljapäeval presentatsioon…”
Eesmärgipõhine: “Selle nädala lõpuks on kliendi probleem lahendatud.”
Näed vahet? Esimene on tegevuste loetelu. Teine on selge siht.
Üks projektijuht hakkas iga esmaspäeva hommikul küsima: “Mis on see üks asi, mis peab selle nädala lõpuks tehtud olema?” Mitte kümme asja. Üks.
“Alguses protesteeriti,” tunnistas ta. “Aga kui inimesed harjusid sellega, kasvas selgus. Nad hakkasid ise prioriseerima oma ülesandeid, et soovitud eesmärgini jõuda. Nad hakkasid ütlema ei. Nad hakkasid fookust hoidma.”
3. Kiiruse audit
Võta nädal aega ja palu oma meeskonnal märkida üles iga kord, kui keegi ütleb, et midagi on “kiire” või “ASAP”. Nädala lõpus vaadake koos üle.
Kui palju neist oli tegelikult kiire? Kui palju oli lihtsalt harjumus öelda “kiire”?
Üks müügijuht, kes seda proovis, oli šokeeritud: “80% ‘kiireloomulistest’ pärigutest polnud tegelikult kiired. Need olid lihtsalt halvasti planeeritud või kommunikeeritud.”
See lihtne harjutus aitab meeskonnal aru saada, kui palju tehislikku kiiret te ise loote.
Aga mis saab siis, kui ülemus survestab?
“Kaido, see kõik on tore, aga minu ülemus nõuab, et kõik oleks kiirest tehtud!” See on kaebus, mida kuulen peaaegu igal meeskonnakoolitusel.
Ma saan aru. Kesk- ja esmatasandi juhina oled sa kahe tule vahel. Ülalt surve, alt vastuseis.
Aga siin on saladus: ka sinu ülemus on inimene. Ja tavaliselt on ta sama segaduses prioriteetide osas kui sina.
Üks finantsjuht rääkis mulle, kuidas ta sellega toime tuli: “Ma hakkasin oma ülemusele esitama valikuid. Mitte probleeme, vaid valikuid. ‘Me saame teha A või B, aga mitte mõlemat korraga kvaliteetselt. Kumb on prioriteet?'”
Alguses oli ülemus ärritunud. “Mõlemad on tähtsad!” Aga finantsjuht jäi kindlaks. “Ma mõistan, et mõlemad on tähtsad. Aga kumb on TÄHTSAM, kui peaksime valima?”
Lõpuks mõistis ülemus. Ja hakkas ise ka rohkem oma tööd prioriseerima.
See on võti – ära võta kõike vastu kui käsku. Võta vastu kui sisend, mille põhjal sina kui juht teed otsuseid.
“Kiire” kultuurist “aeglase mõtlemise” kultuuri
Daniel Kahneman on oma raamatus “Kiire ja aeglane mõtlemine” näidanud, et meie parimad otsused sünnivad aeglase mõtlemise tulemusel. Kui me võtame aega, et analüüsida, kaaluda, mõelda läbi.
Aga “kiire” kultuur sunnib meid pidevalt kiirele mõtlemisele. Reaktsioonidele, mitte reageeringutele. Tulekustutamisele, mitte ennetamisele.
Üks tootmisettevõtte juht otsustas sellega teadlikult midagi ette võtta. Ta kehtestas reegli: ükski “kiire” päring (nii maja seest kui väljast) ei saa vastust enne kui 24 tunni pärast.
“Alguses oli paanika,” naeris ta. “Inimesed arvasid, et maailm kukub kokku. Aga tegelikult? 95% asjadest said ilusti oodata. Ja mis kõige tähtsam – need vastused, mis me 24 tunni pärast andsime, olid palju kvaliteetsemad.”
See on julgus, mida me juhtidena vajame. Julgus öelda: “Me võtame aega, et teha asju õigesti.”
Stressivaba meeskond kui konkurentsieelis
Teadusuuringud näitavad järjepidevalt, et stressivabad meeskonnad on 31% produktiivsemad kui stressis meeskonnad (Warwick University, 2023). Nad teevad 60% vähem vigu. Ja nende loovus on 3x kõrgem.
Aga see pole ainult numbrite küsimus. See on inimeste suhtumise küsimus.
Kui sinu meeskond ei ela pidevas “kiire” režiimis, siis nad:
- Tulevad hommikul tööle energilisena, mitte väsinuna
- Suudavad keskenduda ja süveneda
- Loovad kvaliteetsemat tööd
- Jäävad kauemaks sinu meeskonda
“Kui ma lõpetasin kõigega kiirustamise, sain ma oma meeskonna lõpuks tagasi. Mitte ainult füüsiliselt, vaid ka emotsionaalselt ja loovalt.”, kirjeldas üks IT-juht mulle kunagi. See on võimalik ka sinu meeskonnas. Aga see algab sinust.
Konkreetsed sammud, mida homme teha
Ma ei taha, et sa loeksid seda artiklit ja mõtleksid “jah, hea jutt” ning siis unustaksid. Ma tahan, et sa midagi muudaksid. Seepärast annan sulle kolm konkreetset sammu, mida saad homme teha.
Esiteks, kutsu oma meeskond kokku ja küsi: “Millega tegelemise me saaksime lõpetada ilma, et midagi hullu juhtuks?” Anna neile luba mõelda. Anna luba unistada. Sa võid üllatuda, mis ideedega välja tullakse.
Teiseks, vali sel nädalal üks projekt või ülesanne ja ütle: “Sellega pole kiire. Võtame aega ja teeme korralikult.” Vaata, mis juhtub kvaliteediga. Vaata, mis juhtub meeleoluga.
Kolmandaks, hakka ise modelleerima aeglasemat tempot. Ära vasta e-mailidele kohe. Võta aeg mõtlemiseks. Näita oma meeskonnale, et on okei mitte olla kogu aeg “asja kallal”.
Need on väikesed sammud, aga aga revolutsioonid algavadki väikestest sammudest.
Kokkuvõtteks
Sinu meeskond ei vaja sind selleks, et sa tekitaksid nendes tunnet, et kogu aeg on kiire. Nad vajavad sind selleks, et sa looks selgust ja fookust.
Selgus prioriteetides. Selgus ootustes. Selgus selles, mis on tõeliselt oluline.
Kui sa suudad seda pakkuda, siis paradoksaalselt saavutate te rohkem, tehes vähem. Kvaliteet tõuseb. Stress langeb. Ja töö muutub taas naudinguks, mitte piinaks.
Ja see võib juhtuda ka sinu meeskonnas. Miks mitte alustada sellega juba täna?
Küsimused mõtisklemiseks juhile
- Kui sa peaksid valima ainult kolm prioriteeti järgmiseks kuuks, millised need oleksid? Ja kas sinu meeskond teab neid täna?
- Kui palju sinu tänases tööpäevas on tegelikult “tulekahjusid” ja kui palju on lihtsalt harjumus kõike kiireks nimetada?
- Milline oleks sinu meeskonna energia ja tulemuslikkus, kui neil oleks luba keskenduda ühele asjale korraga ilma pideva ajasurveta?
Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja
