Õige vabandamise anatoomia: Kuidas õige vabandamise kaudu juhina pärast eksimust meeskonnas usaldus taastada?

Kas oled kunagi tundnud, kuidas üks valesti öeldud lause või ebaõiglane otsus muudab kogu meeskonna õhkkonda? Või kas oled märganud, kuidas töötajate silmist võib säde kaduda, kui nad tunnevad end ülekohtu all kannatavat? Või kas oled kogenud hetke, mil tahaksid hoopis ajas tagasi minna ja midagi teisiti teha?

Kui vastas jah, siis pole sa muidugi üksi – me kõik oleme seda tundnud, nii kodus kui tööl. Seepärast pole küsimus mitte kunagi selles, kas juht eksib, vaid kuidas ta sellega pärast toime tuleb.

Ka Harvardi ülikooli uuringu (Harvard Business Review, 2019) kohaselt tunnistab 76% töötajatest, et nende usaldus juhi vastu taastub kiiremini, kui juht suudab oma vigu ausalt tunnistada. Ometi pelgavad paljud juhid vabandamist, kartes autoriteedi kaotust. Tegelikult juhtub aga midagi hoopis teist.

Miks juhid vabandamist pelgavad?

Eesti juhtimiskultuuris valitseb endiselt tugev uskumus, et juht peab olema eksimatu. See pärineb ajast, mil hierarhia oli range ja juhi sõna “seaduseks”. Tänapäeva dünaamilises keskkonnas, kus otsuseid tuleb langetada kiiresti ja sageli puuduliku info põhjal, on selline lähenemine aga veidi elukauge.

Mõni aeg tagasi tuli ühel meeskonnakoolituse pausil minu juurde üks tootmisjuht. Ta rääkis, kuidas oli eelmise nädala koosolekul ühe töötaja avalikult maha teinud, sest arvas ekslikult, et too oli unustanud tähtsa tellimuse. Hiljem selgus, et viga oli hoopis süsteemis. “Ma teadsin, et peaksin vabandama,” ütles ta, “aga kuidas ma saan seda teha ilma nõrgana näimata?”

See hirm on arusaadav, aga põhineb valel eeldusel. Töötajad ei oota eksimusteta juhti. Nad ootavad juhti, kes suudab oma eksimusi tunnistada ja neist õppida.

Miks see nii on? Sest eksimuste tunnistamine näitab hoopis tugevust, mitte nõrkust. See näitab, et juht on piisavalt enesekindel, et oma ebatäiuslikkust tunnistada. See loob turvalise keskkonna, kus ka teised julgevad oma vigu tunnistada ja neist õppida.

Millal vabandus hoopis kahju teeb?

Enne kui räägime õigest vabandamisest, peame mõistma, milline on vale vabandus. See on vabandus, mis usalduse taastamise asemel seda hoopis kahjustab.

Vale vabanduse tunnused on järgmised:

Esiteks, tingimuslik vabandamine: “Vabandust, kui keegi solvus.” See ei võta vastutust, vaid nihutab süü hoopis teistele.

Teiseks, õigustav vabandamine: “Vabandust, aga ma olin stressi all ja teil poleks pidanud mind sel hetkel segama.” See muudab vabanduse süüdistuseks.

Ja kolmandaks, üldine vabandamine: “Vabandust kõige eest.” See on liiga ähmane ega näita, et juht päriselt mõistab oma eksimust.

University of Missouri uuringu (Journal of Business Ethics, 2021) järgi võib ebasiiras või poolik vabandus vähendada töötajate usaldust juhi vastu 43% võrra rohkem kui üldse vabandamata jätmine. See on muljetavaldav number, mis näitab, kui oluline on vabandada õigesti.

Vale vabandus on nagu plaaster haava peal, mis pole puhastatud. Pealtnäha tundub, et probleem on lahendatud, aga tegelikult mädaneb konflikt edasi.

Õige vabanduse kolm sammast

Õige vabandus põhineb kolmel sambal, mis koos moodustavad tugeva aluse usalduse taastamiseks.

Esimene sammas on vastutuse võtmine. See tähendab selget ja ühemõttelist tunnistust: “Ma eksisin.” Mitte “võib-olla eksisin” või “ilmselt poleks pidanud”, vaid selge tunnistus. Näiteks: “Ma eksisin, kui eeldasin, et sina oled tellimuse unustanud, kontrollimata tegelikke fakte.”

Teine sammas on empaatia väljendamine. See näitab, et mõistad oma teo mõju teistele. “Ma saan aru, et mu avalik kriitika oli sinu jaoks alandav ja ebaõiglane. See ei olnud minu eesmärk, aga ma mõistan, et mõju oli just selline.”

Kolmas sammas on selge muutuse lubamine. See ei ole vaid lubadus “püüda paremini”, vaid konkreetne tegevuskava. “Edaspidi kontrollin fakte enne järelduste tegemist. Kui mul on mure, arutame seda esmalt privaatselt.”

Need kolm sammast peavad olema tasakaalus. Kui üks neist puudub või on nõrk, ei ole vabandus täielik ega usaldusväärne.

Kuidas vabandamine meeskonna dünaamikat muudab?

Juhi vabandamine ei mõjuta ainult konkreetset konflikti. See saadab kogu meeskonnale võimsa sõnumi organisatsiooni kultuuri kohta.

Kui juht suudab avalikult oma vigu tunnistada, loob see pretsedendi. Töötajad näevad, et vigu tohib teha ja neist tohib rääkida. See vähendab hirmu eksimise ees ja julgustab innovatsiooni.

Samuti näitab see, et organisatsioonis väärtustatakse ausust rohkem kui näilist täiuslikkust. See loob psühholoogilise turvalisuse, mis on Google’i Project Aristotle uuringu (2016) kohaselt kõige olulisem tegur tõhusate meeskondade loomisel.

Näiteks ühel koolitusel rääkis üks juht, kuidas tema avalik vabandus muutis kogu meeskonna suhtumist. “Pärast seda hakkasid ka töötajad julgemalt oma eksimusi tunnistama. Me saime hakata neist koos õppima, mitte neid peitma,” ütles ta.

Vabandamine on nagu doominoefekt. Üks aus tegu käivitab ahela, kus ausus ja avatus muutuvad normiks, mitte erandiks.

Tasakaal tugevuse ja inimlikkuse vahel

Siin peitub oluline nüanss – kuidas vabandada nii, et see ei muutuks ülevabandamiseks? Kuidas säilitada autoriteeti, olles samal ajal inimlik?

Võti peitub vabandamise sageduses ja kontekstis. Kui juht vabandab iga pisikese eksimuse pärast, muutub vabandus tühiseks. See võib tekitada mulje ebakindlast juhist, kes otsib pidevalt kinnitust.

Õige tasakaal tähendab vabandamist siis, kui su tegevus on tõeliselt mõnda kaastöötajat või meeskonda tervikuna kahjustanud. See tähendab ka vabandamist proportsionaalselt – suur eksimus nõuab põhjalikumat käsitlemist kui väike vääratuse.

Tugev juht suudab öelda: “Selles osas eksisin ja võtan vastutuse. Samas usun endiselt meie üldisesse suunda ja jätkan selle nimel tööd.” See kombinatsioon näitab nii inimlikkust kui ka visiooni.

Praktiline teejuht vabandamiseks

Kuidas siis praktikas õigesti vabandada? Soovitan kaaluda järgmist lähenemist, mis aitab luua struktuuri ja selgust.

Esiteks, võta aega mõtisklemiseks. Ära vabanda kiirustades või emotsiooni ajel. Anna endale aega mõista, mis täpselt juhtus ja miks. See ei tähenda venitamist, vaid teadlikku ettevalmistust.

Teiseks, vali õige koht ja aeg. Kui eksimus oli avalik, peaks ka vabandus olema avalik. Kui eksimus puudutas konkreetset inimest privaatselt, alusta temaga silmast silma. Ära vabanda meilide või sõnumite kaudu, kui võimalik.

Kolmandaks, järgi kindlat struktuuri. Alusta konkreetse eksimuse nimetamisega. Võta täielik vastutus ilma vabandusi otsimata. Väljenda mõistmist, kuidas su tegevus teisi mõjutas. Too konkreetne näide, kuidas edaspidi püüad sellises olukorras käituda. Lõpeta kinnitusega, et oled avatud tagasisidele.

Näiteks: “Ma eksisin eile, kui kritiseerisin sind avalikult tellimuse pärast. See oli minu viga – ma ei kontrollinud fakte ja tegin ennatlikke järeldusi. Ma saan aru, et see oli sinu jaoks ebameeldiv ja ebaõiglane, eriti kuna viga polnud sinu teha. Edaspidi luban, et kui mul on mure, arutame seda esmalt privaatselt ja ma kontrollin kõiki fakte enne järelduste tegemist. Kas on midagi, mida sa tahaksid sellega seoses öelda või minult küsida?”

Kokkuvõte

Vabandamine pole juhi nõrkus, vaid tugevus. See on praktiline tööriist usalduse taastamiseks ja tugeva meeskonnakultuuri loomiseks.

Õige vabandamine põhineb kolmel sambal: vastutuse võtmine, empaatia väljendamine ja selge muutuse lubamine.

Pea meeles, et vale vabandus võib teha aga rohkem kahju kui vabandamata jätmine, sest vabandamine mõjutab kogu meeskonna kultuuri, luues keskkonna, kus ausus ja avatus on väärtustatud. Oluline on leida tasakaal – vabandada siis, kui vaja, mitte pidevalt.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

Millal sa viimati eksisid oma meeskonnas ja kuidas sa sellega toime tulid? Kas su reaktsioon aitas usaldust taastada või hoopis kahjustas seda?
Milliseid takistusi tunned sina isiklikult vabandamise ees? Kas need on seotud hirmuga autoriteedi kaotuse ees või millegi muuga?
Kuidas saaksid luua oma meeskonnas kultuuri, kus vigade tunnistamine ja neist õppimine on normaalne osa tööprotsessist?

Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja

www.motivaator.ee