Tulemusvestlused, mida kõik vihkavad: kuidas lõpetada see iga-aastane piin ja asendada see 15-minutilise rutiiniga

87% Eesti juhtidest tunnistab, et nende kord aastas toimuvad arenguvestlused on puhas formaalsus. Veelgi karmim on aga see, et 91% töötajatest läheb sellele kohtumisele ainult kohustustundest.

See on šokeeriv statistika. Kujuta ette olukorda, kus sa istud seal laua taga, vaatad oma töötajale otsa ja te mõlemad teate, et see on ajaraiskamine. Te teete seda ikkagi, sest HR nõuab või süsteem ette näeb.

See on nagu halb teatrietendus, kus kõik mängivad oma rolli, aga keegi ei usu stsenaariumisse. Pole ime, et pärast sellist vestlust ei muutu tegelikult midagi. Motivatsioon ei tõuse ja tulemused ei parane.

Eesti juhtimismaailmas, kus paljud juhid on tegelikult endised tippspetsialistid, on see surve eriti valus. Sul on niigi kiire. Sa vastutad tulemuste eest. Ja siis pead sa leidma aega nendeks pikkadeks ja sageli piinlikult formaalseteks vestlusteks.

See on frustreeriv. Aga mis siis, kui probleem ei ole vestluses endas. Probleem on selles, missuguses suhtluskultuuris sa seda tegema pead ja kui harva sa seda teed.

Miks iga-aastane “suurpuhastus” psühholoogiliselt läbi kukub?

Mõtle korraks oma lapsepõlvele või kooliajale. Kui sa tegid midagi valesti või hoopis väga hästi, siis millal sa vajasid tagasisidet? Kas kord aastas ühel pikal kohtumisel või kohe sel hetkel? Vastus on ilmselge.

Inimese aju ja mälu ei tööta 12-kuulise tsükliga. Me unustame detaile. Me unustame emotsioone. Kui sa tuletad töötajale detsembris meelde veebruaris tehtud viga, siis see ei mõju õppetunnina. See mõjub rünnakuna.

Tulemusvestlus on nagu peegel, mis näitab täpselt sinu meeskonna tegelikku sisekultuuri. Kui sa suhtled inimestega igapäevaselt ainult pealiskaudselt, siis ei saa sa oodata, et kord aastas toimuv vestlus on järsku sügav ja aus. Enamikus Eesti ettevõtetes valitseb kas professionaalide viisakuskultuur, kus konflikte välditakse, või klatšikultuur, kus päris arvamused liiguvad ainult kööginurgas. Sellises keskkonnas on arenguvestlus lihtsalt üks ebamugav kohustus, millest soovitakse kiiresti vabaneda.

Peamine põhjus, miks need vestlused ei tööta, ongi tagasiside ajastus. Tagasiside peaks olema normaalne ja igapäevane osa meeskonna suhtlusest, mitte kord aastas toimuv suursündmus. Kui sa ootad arenguvestluseni, et rääkida probleemidest, siis on need probleemid selleks ajaks juba ammu hapuks läinud.

Ja kui sa ootad detsembrini, et kiita märtsis saavutatud võitu, siis on selle kiituse väärtus kahanenud nullini.

15-minutilise rutiini loogika ehk kuidas võiks vestluste abil juhtida

Juhtimine ei toimu konverentsisaalis või pikkades tabelites. See toimub nendes väikestes hetkedes, kui sa näitad, et sa päriselt huvitud oma inimesest. Sinu töötajad vajavad selgust, suunda ja tunnet, et nad pole lihtsalt nupud malelaual. Selleks pole vaja tunde kestvaid vestlusi. Selleks on vaja regulaarsust.

Ma soovitan asendada see kord aastas toimuv piin lühikeste, näiteks 15-30 minutiliste 1:1 kohtumistega iga paari nädala tagant. Miks see on lihtsam? Sest sul ei ole vaja meelde tuletada, mis juhtus pool aastat tagasi. Te räägite sellest, mis toimub praegu. See vähendab pinget. See muudab suhtlemise loomulikumaks. Ja mis kõige tähtsam – see loob usaldust.

Paljud juhid kardavad, et neil pole selleks aega. Aga mõtle sellele nii: kui palju aega kulub sul tulekahjude kustutamisele, mis on tekkinud puudulikust kommunikatsioonist? Kui palju aega kulub uue töötaja otsimisele, sest vana lahkus, kuna ta tundis, et teda ei väärtustata?

Regulaarne 1-1 vestlus on tegelikult investeering, mis säästab sulle tulevikus tunde ja päevi. See on viis, kuidas hoida kätt pulsil ilma, et sa peaksid mikromanageerima.

Millest üks hea lühivestlus koosneb?

Unusta hetkeks ära HR-i poolt ette antud keerulised vormid ja küsimustikud. Vähemalt nendel lühikestel kohtumistel. Fookus peab olema inimesel ja tema käekäigul, mitte bürokraatial. Sa ei pea pakkuma lahendusi kõigele. Sinu roll on kuulata ja toetada.

Üks hea ja toimiv lühivestlus koosneb tavaliselt kolmest lihtsast küsimusest, mida ma ka oma koolitusel alati rõhutan:

• Mis sul viimasel ajal hästi on läinud? See aitab märgata võite ja annab võimaluse siiraks tunnustuseks.
• Mis on sinu praegused suurimad takistused või mured? See on koht, kus tulevad välja reaalsed probleemid, enne kui need kriisiks kasvavad.
• Kuidas mina saan sind juhina aidata? See on kõige võimsam küsimus. See näitab, et sa oled oma meeskonna jaoks olemas, mitte ei seisa neil lihtsalt piitsaga seljas.

Selline lähenemine muudab dünaamikat. Sa ei ole enam inspektor, kes kontrollib tulemusi. Sa oled mentor, kes aitab takistusi eemaldada. See ongi see koht, kus arenguvestlusest saab koostöövestlus. See on koht, kus sa näitad oma haavatavust ja küsid ka ise tagasisidet: “Mida ma saaksin teha, et minuga oleks lihtsam koos töötada?”. See võib alguses olla ebamugav, aga just see ebamugavus on märk sellest, et te tegelete millegi olulisega.

Kuidas alustada ilma kogu süsteemi lõhkumata?

Ma ei ütle, et sa peaksid täna minema ja HR-i arenguvestluste süsteemi prügikasti viskama. See poleks realistlik. Aga sa saad hakata seda süsteemi seestpoolt õõnestama – heas mõttes. Alusta väikeste sammudega.

Esiteks, lepi oma meeskonnaliikmetega kokku esimesed 15-minutilised 1:1 kohtumised. Ära kutsu neid “tulemusvestlusteks”. See sõna tekitab stressi. Kutsu neid lihtsalt regulaarseteks check-in’ideks või koostöövestlusteks. Ütle neile ausalt: “Ma tahan teid paremini toetada ja seetõttu soovin teiega korraks aeg-ajalt rääkida, et kuidas meil läheb.”.

Teiseks, pea nendest kohtumistest kinni. Kõige suurem viga on need viimasel hetkel tühistada, sest “midagi muud tuli vahele”. See saadab töötajale sõnumi, et tema ei ole prioriteet. Kui sa pead kohtumise liigutama, siis tee seda, aga ära jäta seda ära.

Kolmandaks, kui kätte jõuab see ametlik arenguvestluste aeg, siis on sul ja su töötajal juba kõik räägitud. See ametlik osa on siis lihtsalt formaalne kokkuvõte asjadest, mida te olete viimase kuue kuu jooksul arutanud. Seal ei ole enam üllatusi. Seal ei ole enam pingeid. Seal on ainult selgus ja suund edasi.

Sellel koolitusel, kus me keskendume tagasiside kultuuri loomisele, näen ma sageli juhtide kergendust, kui nad saavad aru, et nad ei peagi olema need “ideaalsed” juhid, kes kord aastas imet teevad. Nad saavad aru, et piisab sellest, kui nad on päris inimesed, kes on oma meeskonna jaoks regulaarselt olemas.

Tagasiside ei tohiks olla karistus või kord aastas toimuv piin. See võiks olla kingitus, mis aitab nii sinul kui sinu töötajal kasvada. Ja see kingitus on kõige väärtuslikum siis, kui seda antakse väikestes doosides, aga tihti. Vali täna üks töötaja ja lepi temaga kokku see esimene 15 minutit. Sa võid üllatuda, kui palju see muudab.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Millal sa viimati rääkisid iga oma meeskonnaliikmega individuaalselt ilma, et teemaks oleks olnud konkreetsed tööülesanded, tulemused või kiired probleemid?

2) Kui su töötaja peaks täna hindama, kas sa oled talle toeks või takistuseks, siis mis sa arvad, milline oleks tema vastus?

3) Milline on see üks samm, mida sa saaksid teha juba järgmisel nädalal, et muuta tagasiside andmine oma meeskonnas igapäevaseks ja loomulikuks?