Kuidas oskuslikult delegeerida ehk kuidas tõmmata piir iseseisvuse ja mikromanageerimise vahel?

Kas oled vahel tundnud, et annad töötajatele vabadust ja soovid seeläbi neid motiveerida, aga tulemused ei vasta lõpuks sinu ootustele? Või vastupidi – kontrollid liiga palju ja tunned, kuidas meeskonna motivatsioon kahaneb? Kas tunned, et liigud pidevalt kahe äärmuse vahel – kas lased kõik vabaks või hoiad kõike enda kontrolli all?

Paljud Eesti juhid seisavad silmitsi sellise dilemmaga – ühelt poolt soovivad nad anda töötajatele vabadust ja vastutust, teisalt kardavad, et asjad jäävad tegemata või tehakse halvasti. See hirm pole alusetu. Samas tekitab liigne kontroll töötajates tunde, et neid ei usaldata, mis omakorda vähendab motivatsiooni ja pühendumust.

Seda on uuritud ka teaduslikult. Nimelt usub 79% juhtidest, et nad annavad oma töötajatele piisavalt autonoomiat, kuid ainult 40% töötajatest nõustub sellega (Gallup, 2023). See lõhe näitab selgelt, et juhid ja töötajad tajuvad vabaduse ja kontrolli tasakaalu väga erinevalt.

Miks tekib vajadus kontrollida?

Juhtide soov kontrollida ei tule tavaliselt pahatahtlikkusest (võimujanust). Pigem on selle taga mure tulemuste pärast ja soov tagada, et kõik vajalik saaks tehtud. Sageli on juhid varem kogenud olukordi, kus töötaja küll täitis oma põhiülesanded, aga jättis tähelepanuta nn hallid alad – need aspektid, mis pole otseselt kellegi vastutusalas, aga on meeskonna edu jaoks olulised.

Näiteks ütles üks keskastme juht mulle hiljutisel koolitusel: “Ma tean, et peaksin rohkem usaldama, aga kui ma ei kontrolli, siis lihtsalt asjad ei juhtu. Töötajad teevad ära just täpselt selle, mis neile öeldud on, aga ei mõtle sammuke edasi.”

See on ju täiesti arusaadav mure! Juhina vastutad sina lõpptulemuse eest. Kui midagi läheb valesti, siis sinu ülemus ei küsi töötajalt, miks ta midagi tegi või jättis tegemata – ta küsib sinult. Just selline vastutuse koorem sunnibki paljusid juhte haarama kontrolli enda kätte.

Probleem tekib aga siis, kui kontroll muutub liigseks. Töötajad hakkavad tundma, et neid ei usaldata. Nad tunnevad, et juht hingab neile kuklasse ja ei lase neil iseseisvalt töötada. See omakorda vähendab nende motivatsiooni ja soovi pingutada – nad hakkavad käega lööma!

Töötajate vaatenurk – mida nemad tegelikult ootavad?

Kõik inimesed soovivad tunda töö juures, et neid usaldatakse ja väärtustatakse. Nad tahavad võimalust näidata, et saavad ise hakkama. Samuti soovivad nad selgust – mida neilt täpselt oodatakse ja millised on piirid.

Uuringud näitavad, et autonoomia on üks kolmest peamisest sisemise motivatsiooni allikast (Ryan & Deci, Self-Determination Theory, 2000). Kui inimesed tunnevad, et neil on kontroll oma töö üle, on nad rohkem pühendunud ja produktiivsemad.

Samas ei tähenda autonoomia täielikku vabadust. Töötajad vajavad ka struktuuri ja selgust. Nad tahavad teada:

• Millised on konkreetsed ootused ja eesmärgid?
• Millised on nende volituste piirid?
• Millal ja kuidas toimub tagasisidestamine?

Kui need asjad on ebaselged, tekib ärevus ja ebakindlus. Töötaja ei tea, kas ta teeb õigeid asju õigel viisil. See viib omakorda selleni, et ta kas küsib pidevalt juhilt kinnitust (mis tüütab juhti) või teeb asju oma äranägemise järgi (mis võib viia soovimatute tulemusteni).

Kuidas leida tasakaal?

Tasakaalu leidmine vabaduse andmise ja vajaliku kontrolli vahel pole lihtne, aga see on võimalik. Võti peitub teadlikus lähenemises ja selges kommunikatsioonis.

Delegeerimise oskus kui tasakaalu alus

Paljud juhid arvavad, et nad delegeerivad, aga tegelikult annavad nad lihtsalt ülesandeid. Tõeline delegeerimine tähendab vastutuse andmist koos vajalike volitustega.

Hea delegeerimine sisaldab kolme komponenti:

• Selge eesmärgi ja oodatava tulemuse kirjeldus
• Volituste ja otsustusõiguse piiride määratlemine
• Kokkulepitud kontrollpunktid ja tagasiside

Näiteks mõni aeg tagasi sain ühelt juhilt kirja, kus ta kirjeldas oma edukat kogemust. Ta oli varem olnud tüüpiline mikromanaager, kes kontrollis iga detaili. Siis otsustas ta lähenemist muuta. Ta hakkas iga ülesande puhul töötajaga läbi arutama:

• Mis on lõppeesmärk?
• Millised on kvaliteedinõuded?
• Millised otsused võib töötaja ise teha?
• Millal ja kuidas toimub edenemise ülevaatamine?

Tulemus? Töötajad said selguse, mida neilt oodatakse, ja tundsid samal ajal, et neid usaldatakse. Juht sai kindluse, et asjad liiguvad õiges suunas, ilma et peaks pidevalt sekkuma.

Arengupõhine lähenemine

Kõik töötajad pole ühesugused. Mõned vajavad rohkem juhendamist, teised vähem. Oluline on kohandada oma juhtimisstiili vastavalt töötaja arengutasemele konkreetses ülesandes.

Näiteks Ken Blanchard’i situatsioonilise juhtimise mudel (Situational Leadership Model) soovitab nelja erinevat lähenemist:

• Juhendav (suunav) stiil uute või ebakindlate töötajate puhul
• Toetav stiil arenevate töötajate puhul
• Kaasav stiil kompetentsete, aga vähem motiveeritud töötajate puhul
• Delegeeriv stiil kogenud ja motiveeritud töötajate puhul

See tähendab, et sama töötaja võib vajada erinevates ülesannetes erinevat lähenemist. Võib-olla on ta ühes valdkonnas ekspert, kellele saab täielikult delegeerida, aga teises valdkonnas alles õppija, kes vajab tihedamat juhendamist.

Usalduse ehitamine läbi avatud suhtluse

Usaldus on kahesuunaline tänav. Kui tahad, et töötajad sind usaldaksid, pead ka sina neid usaldama. See ei teki üleöö, vaid nõuab teadlikku pingutust.

Selleks loo regulaarsed vestlused, kus arutate:

• Kuidas töötaja tunneb end praeguse töökoormusega (selle analüüsimiseks võite kasutada näiteks ülitõhusat Kiire-Oluline maatriksit, millest kirjutasin artiklis “Tunned end läbipõlenuna? Alusta prioriteetide seadmise oskuste arendamisega”?
• Milliseid väljakutseid ta näeb?
• Kus ta tunneb, et vajab rohkem tuge või vabadust?
• Kuidas saaksid sina juhina teda paremini toetada?

Need vestlused ei peaks olema formaalsed arenguvestlused kord aastas, vaid regulaarsed, mitteformaalsed kohtumised. Võid neid pidada näiteks kord kahe nädala jooksul või isegi sagedamini, kui tunned vajadust.

Praktiline tegevuskava

Kuidas siis päriselt alustada tasakaalu loomisega? Siin on konkreetsed sammud, mida saad kohe rakendada:

1. Kaardista praegune olukord

Võta nädal aega ja jälgi oma käitumist. Kui tihti sa töötajate töösse sekkud? Kui palju küsimusi nad sinult küsivad? Kui sageli kontrollid nende edusamme? See annab sulle ülevaate, kus sa praegu tasakaalu skaalal asud.

2. Vestle iga töötajaga individuaalselt

Planeeri järgmise kuu jooksul iga otsese alluvaga 30-minutiline vestlus. Küsi otse: “Kuidas sa tunned – kas ma annan sulle piisavalt vabadust või kontrollin liiga palju? Kus sa tahaksid rohkem iseseisvust ja kus vajaksid rohkem tuge?”

Pea meeles! Need on 5 peamist aspekti, mille alusel autonoomia tunne töö juures tekib – kas saan otsustada, mida ma teen, kuidas ma teen, millal ma teen, kus ma teen ja kellega ma teen? Mida rohkem töötaja saab nendes küsimustes kaasa rääkida, seda suuremat autonoomiat ta tajub.

3. Loo selged kokkulepped

Iga projekti või ülesande puhul lepi kokku:

• Mis on oodatav tulemus ja kvaliteedinõuded
• Millised otsused võib töötaja ise teha
• Kus on need kohad, kus ta peab sinuga konsulteerima
• Millal ja kuidas toimub edenemise ülevaatamine

4. Harjuta kannatlikkust

Kui oled harjunud kõike kontrollima, on raske lasta lahti. Anna endale ja töötajatele aega harjuda uue olukorraga. Esialgu võivad tekkida väiksed eksimused – see on normaalne osa õppimisprotsessist.

Mida rohkem vabadust annad, seda rohkem on seda sul

Tasakaalu leidmine töötajate iseseisvuse ja vajaliku kontrolli vahel on kunst, mida iga juht peab õppima. See ei ole ühekordne otsus, vaid pidev protsess, mis nõuab teadlikkust, paindlikkust ja head suhtlemist.

Peamised punktid, mida meeles pidada:

• Liigne kontroll tapab motivatsiooni, liigne vabadus võib viia kaoseni
• Iga töötaja vajab erinevat lähenemist sõltuvalt tema arengutasemest
• Selged kokkulepped ja ootused on edu alus
• Usalduse loomine on kahesuunaline protsess, mis võtab aega

Lõpetuseks – ära oota, et muutused toimuvad üleöö. Nii sina kui su meeskond vajate aega, et uue tasakaaluga harjuda. Aga kui oled järjepidev ja avatud suhtleja, leiad peagi, et su meeskond on produktiivsem, motiveeritum ja õnnelikum kui kunagi varem. Ning pea meeles – mida rohkem vabadust saad oma töötajatele anda, seda rohkem vabadust on sul tegelda juhtimisega.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Milliseid ülesandeid või projekte võiksid sa juba homme rohkem delegeerida, ilma et peaksid kartma tulemuste pärast?
2. Kuidas saaksid luua oma meeskonnas turvalise keskkonna, kus töötajad julgevad ausalt öelda, kui nad tunnevad end üle- või alakontrollituna?
3. Milline on sinu suurim hirm seoses töötajatele suurema vabaduse andmisega ja kuidas saaksid selle hirmuga konstruktiivselt toime tulla?

Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja

www.motivaator.ee